Menlu: Indonesia-AS Bahas Kemitraan Strategis

Marty Natalegawa

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Menteri Luar Negeri Amerika Serikat Hillary Clinton akan membahas implementasi kemitraan strategis yang disepakati Presiden Yudhoyono dan Presiden Obama beberapa waktu lalu saat berkunjung ke Indonesia pada pekan pertama September.

"Kalau bilateral tentunya kami ingin melihat seberapa jauh pelaksanaan dari yang dinamakan kemitraan komprehensif Amerika Serikat dan Indonesia, kuncinya adalah kemitraan. Memang ini hubungan yang sejajar dan juga komprehensif karena tidak hanya bidang politik dan keamanan melainkan juga ekonomi dan sosial budaya," kata Menteri Luar Negeri RI Marty Natalegawa di Istana Presiden Jakarta, Senin (3/9).

Ia mengatakan dalam perkembangannya hubungan kemitraan komprehensif antara kedua negara berjalan semakin baik dan saling menguntungkan kedua negara.

Bidang ekonomi, kata Marty, fokus terhadap masalah peningkatan perdagangan antarkedua negara dan investasi AS di Indonesia ditingkatkan karena selama ini ada kecenderungan investasi AS terkonsentrasi di bidang tertentu.

"Bidang ekonomi fokus terhadap masalah perdagangan. Peningkatan perdagangan antar dua negara dan investasi AS di Indonesia ditingkatkan karena selama ini ada kecenderungan investasi AS terkonsentrasi ke bidang tertentu bidang ekstraktif industri kita ingin mendorong ke arah infrastruktur juga akan kita kedepankan," kata Marty.

Selain masalah kerja sama bilateral, Marty mengatakan ia juga akan mendiskusikan masalah regional dengan rekannya dari AS tersebut.

"Di samping masalah bilatereal kami juga akan membahas masalah regional dan global. Masalah regional tentu situasi dan kondisi di kawasan kemungkinann besar masalah Laut China Selatan, Semenanjung Korea, Myanmar mungkin dan tentunya masalah global seperti Suriah dan sebagainya," kata Marty.

Ia menambahkan tidak ada pembicaraan khusus mengenai pemberantasan teroris.

Hillary tiba di Jakarta pada Senin (3/9) sore dan pada Selasa (4/9) dijadwalkan melakukan kunjungan kehormatan kepada Presiden Susilo Bambang Yudhoyono.

Redaktur: Yudha Manggala P Putra

Sumber: Antara

Source: republika.co.id

Bab 9: Merancang Organisasi yang Adaptif

Wah, kita udah masuk bahasan yang ketiga :D Kali ini saya akan membahas tentang merancang organisasi yang adaptif. Apa saja yang akan saya ulas? Dibaca yuk :3

Tidak semua orang dapat mengerjakan pekerjaan seorang manajer. Pekerjaan seorang manajer dipengaruhi oleh bagaimana perusahaannya diatur. Biasanya, manajer membagi beberapa pekerjaan ke dalam departemen-departemen atau divisi-divisi yang dapat mempermudah tugas tersebut untuk dikerjakan. Tentunya, sebuah organisasi juga harus dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Tanpa adanya pengelolaan yang baik, sebuah perusahaan tidak akan dapat menjadi organisasi yang adaptif. Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang ada di organisasi untuk mewujudkan tujuan strategis. Penyebaran sumber daya ini diwujudkan melalui divisi kerja organisasi ke dalam departemen dan tugas-tugas khusus, maupun mekanisme dalam mengkoordinasi tugas-tugas organisasi yang beragam. Pengelolaan ini penting, karena pengelolaan merupakan langkah berikutnya setelah merancang strategi.

Proses pengelolaan nantinya akan menciptakan struktur organisasi. Struktur organisasi diartikan sebagai:

1. Seperangkat tugas-tugas formal yang diberikan pada individu dan departemen

2. Hubungan pelaporan formal, yang terdiri atas garis wewenang, tanggung jawab dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan cakupan pengendalian manajer.

3. Rancangan sistem untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar-departemen.

Seperangkat tugas-tugas formal dan hubungan pelaporan formal akan memberikan sebuah kerangka untuk melakukan pengendalian vertikal dalam organisasi. Karakteristik dari struktur vertikal ditunjukkan dalam peta strategi, yaitu representasi visual dari sebuah struktur organisasi.

Konsep pengelolaan sendiri dibagi menjadi dua, yaitu spesialisasi kerja dan rantai perintah. Spesialisasi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi tugas-tugas organisasi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh individu (juga disebut divisi kerja). Sedangkan rantai perintah adalah garis wewenang yang tidak terputus di mana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan posisi orang-orang tersebut. Rantai perintah ini berhubungan dengan dua prinsip: kesatuan perintah yang berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja, dan prinsip scalar yang merupakan garis wewenang yang ditentukan dengan jelas dalam sebuah organisasi yang mencakup semua pegawai.

Rantai perintah akan menggambarkan struktur wewenang dari sebuah organisasi. Wewenang adalah hak formal dan sah yang dimilki seorang manajer untuk mengambil keputusan, memberikan perintah, dan mengalokasikan sumber daya guna memperoleh hasil yang dikehendaki organisasi. Wewenang dibedakan menjadi tiga karakteristik:

1. Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan, bukan orang.

2. Wewenang berlaku untuk bawahan.

3. Wewenang berjalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertikal.

Tanggung jawab adalah sisi lain dari wewenang. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau aktivitas yang diembankan. Konsep lainnya yang berhubungan dengan wewenang adalah delegasi. Delegasi merupakan proses yang digunakan para manajer untuk mengalihkan wewenang dan tanggung jawab mereka pada jabatan-jabatan yang lebih rendah dalam hierarki.

Dalam sebuah organisasi, terdapat sebuah perbedaan penting antara kewenangan lini dan kewenangan staf, yang mencerminkan apakah para manajer bekerja pada departemen lini atau staf dalam organisasi. Kewenangan lini adalah sebuah bentuk kewenangan dimana para individu yang memegang posisi dalam manajemen memiliki kekuasaan resmi untuk mengarahkan dan mengawasi bawahan secara langsung. Sementara kewenangan staf adalah sebuah bentuk kewenangan yang diberikan pada para staf ahli dalam area keahlian mereka.

Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan laporan pada supervisor. Ruang lingkup manajemen juga biasa disebut dengan ruang lingkup pengendalian. Faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian, antara lain:

- Pekerjaan yang stabil dan rutin

- Bawahan melakukan pekerjaan serupa antara yang satu dan lainnya

- Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus diarahkan

- Peraturan dan prosedur harus tersedia

- Sistem dan personal pendukung harus tersedia bagi manajer

- Diperlukan sedikit pengawasan

- Pilihan pribadi serta gaya manajer harus terlebih dahulu menguntungkan banyak bawahan.

Lingkup pengendalian yang rata-rata dipakai dalam sebuah organisasi akan menentukan apakah struktur organisasi tersebut tinggi atau datar. Struktur tinggi adalah suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup manajemen yang sempit dan cukup banyaknya level hierarki. Sedangkan struktur datar adalah suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup pengendalian yang luas dan cukup sedikitnya level hierarki.

Sentralisasi dan desentralisasi berhubungan dengan tingkatan hierarki dimana keputusan biasa diambil. Sentralisasi berarti bahwa wewenang dalam mengambil keputusan dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi. Desentralisasi adalah wewenang pengambilan keputusan berada di tingkatan organisasi bawah. Faktor-faktor yang biasanya mempengaruhi sentralisasi versus desentralisasi adalah sebagai berikut:

1. Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan desntralisasi.

2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.

3. Pada masa krisis atau saat di ujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi pada jabatan atas.

Karakteristik penting lain dari struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu landasan dimana individu-individu dikelompokkan ke dalam departemen-departemen, departemen-departemen ke dalam organisasi secara keseluruhan. Ada lima pendekatan yang mencerminkan penggunaan rantai perintah yang berbeda dalam pengelompokkan departementalisasi. Yang termasuk dalam pendekatan tradisional adalah pendekatan fungsional, divisional, dan matriks. Sementara yang termasuk dalam pendekatan yang inovatif adalah penggunaan tim dan jaringan virtual.

• Pendekatan fungsional vertikal

Struktur fungsional adalah pengelompokkan jabatan-jabatan ke dalam departemen berdasarkan keterampilan, keahlian,aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang sama. Suatu struktur fungsional dapat dianggap sebagai departementalisasi oleh sumber daya yang ada di organisasi, karena setiap jenis aktivitas fungsional – akuntansi, SDM, teknik, dan manufaktur - mewakili sumber daya tertentu dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi

• Pendekatan divisional

Struktur divisional adalah sebuah struktur organisasi dimana departemen-departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam organisasi. Struktur divisional ini kadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur unit mandiri. Perbedaan utama dari struktur divisional dengan struktur fungsional adalah rantai perintahnya yang berada pada bagian bawah hierarki. Dalam struktur divisional, perbedaan pendapat yang terjadi antara departemen litbang, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan pada tingkatan divisi bukan oleh presiden perusahaan.

• Pendekatan matriks

Pendekatan matriks adalah struktur organisasi yang menggunakan rantai perintah fungsional dan divisional secara serempak dalam bagian yang sama pada organisasi. Struktur matriks dapat diterapkan sebagai cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan pembagian informasi. Tantangan utamanya adalah wewenang rangkap dua. Sebagai hasil dari struktur rangkap dua ini, beberapa pegawai dibawahi oleh dua orang supervisor secara serentak.

• Pendekatan tim

Tren departementalisasi yang paling banyak digunakan dan menjadi tren saat ini adalah kerja tim.pendekatan tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk mendelegasikan wewenang dan memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih fleksibel dan responsive dalam lingkungan global yang penuh persaingan.

• Pendekatan Jaringan Virtual

Struktur jaringan virtual adalah struktur organisasi yang memisahkan fungsi-fungsi besar ke dalam perusahaan-perusahaan yang berbeda dimana yang dihubungkan oleh sebuah organisasi dengan kantor pusat kecil. Pendekatan ini dapat memperluas ide koordinasi dan kolaborasi horizontal di luar batasan organisasi.

Kelebihan dan kekurangan dari tiap struktur

Kekurangan dan Kelebihan Tiap Struktur

Organisasi membutuhkan sistem untuk memproses informasi dan memungkinkan terjadinya komunikasi antara orang-orang di departemen yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda. Koordinasi mengacu pada kualitas kolaborasi di antara departemen. Tanpa adanya koordinasi, bagian-bagian perusahaan tidak akan bergerak dengan selaras, sehingga akan menimbulkan permasalahan dan konflik. Koordinasi diperlukan setiap perusahaan, terlepas dari struktur yang digunakan oleh perusahaan tersebut.

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen. Perusahaan juga menggunakan manajer proyek, yaitu orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas beberapa departemen dalam basis penuh waktu untuk menyelesaikan proyek tertentu. Rekayasa ulang adalah perancangan ulang proses bisnis secara radikal untuk mendapatkan peningkatan dramatis dalam harga, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Itulah sekilas tentang merancang organisasi yang adaptif. Semoga apa yang saya bagikan ini bermanfaat ya :) Thanks you for reading :D

Bab 7: Perumusan dan Pelaksanaan Strategi

Yay! Udah masuk review yang ketiga :D Kali ini, saya akan membahas tentang perumusan dan pelaksanaan strategi dalam perusahaan. Penasaran sama bab ini? Langsung dibaca aja yuk :)

Perumusan dan pelaksanaan strategi erat hubungannya dengan manajemen strategi. Yang dimaksud dengan manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif antara perusahaan dan lingkungannya, sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan. Apakah manajemen strategi itu penting? Ya, karena manajemen strategi dapat menentukan perusahaan mana yang sukses dan perusahaan mana yang berjuang keras.

Langkah pertama manajemen strategis adalah mendefinisikan strategi secara eksplisit, yakni rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi sumber daya serta berbagai aktivitas untuk menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan. Keunggulan bersaing adalah hal yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan member cirri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen. Agar perusahaan tetap kompetitif, mereka harus berfokus pada tiga hal, yaitu kompetensi dasar, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan.

- Memanfaatkan kompetensi dasar. Kompetensi dasar adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik disbanding pesaingnya. Kompetensi dasar merupakan keunggulan bersaing, karena perusahaan memiliki keahlian yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. Kompetensi dasar bisa berupa keunggulan di bidang penelitian dan pengembangan, teknologi, efisiensi proses, maupun layanan pelanggan yang unggul.

- Mengembangkan sinergi. Sinergi adalah kondisi yang timbul ketika bagoan-bagian perusahaan berinteraksi untuk menghasilkan dampak bersama yang lebih besar daripada jumlah semua bagian yang bertindak sendiri-sendiri.

- Menciptakan nilai bagi pelanggan. Memberikan nilai bagi pelanggan merupakan inti dari strategi. Nilai dapat didefinisikan sebagai gabungan keuntungan yang diperoleh dan biaya yang dikeluarkan.

Strategi juga mempunyai tingkatan, yakni:

1. Strategi tingkat-perusahaan, yaitu tingkat strategi yang berhubungan dengan pertanyaan, “Bagaimana cara kita bersaing?”. Tingkat ini berkaitan dengan unit bisnisatau lini produk perusahaan.

2. Strategi tingkat-usaha, yaitu berkaitan dengan setiap unit bisnis atau lini produk.

3. Strategi tingkat-fungsi, yakni tingkat strategi yang berhubungan dengan departemen-departemen fungsional utama di unit usaha.

Ada beberapa langkah dalam proses manajemen strategis, yaitu sebagai berikut:

1. Mengevaluasi misi, tujuan, dan strategi yang ada.

2. Memindai lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi nasional dan global, sementara lingkungan eksternal meliputi kemampuan dasar, sinergi, dan nilai kreasi.

3. Mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Melalui pemindaian internal, kita mengenali faktor peluang dan kesempatan. Dan melalui pemindaian eksternal, kita mengenali faktor kekuatan dan kelemahan. Langkah kedua dan ketiga ini didasarkan pada analisis SWOT, yaitu analisis mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan.

4. Merumuskan misi, tujuan, dan strategi besar baru.

5. Merumuskan strategi (perusahaan, usaha, fungsional).

6. Menerapkan strategi lewat perubahan kepemimpinan/budaya struktur, sumber daya manusia, sistem informasi dan kontrol.

Perumusan strategi mencakup perencanaan dan pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan, serta membuat rencana strategis spesifik. Perumusan strategi mencakup evaluasi masalah-masalah di lingkungan internal maupun eksternal dan integrasi hasil evaluasi tersebut ke dalam tujuan dan strategi. Sementara pelaksanaan strategi adalah suatu kegiatan penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis.

Perbedaan kekuatan dan kelemahan internal dengan kekuatan dan ancaman eksternal:

- Kekuatan dan kelemahan internal. Kekuatan adalah karakteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya, sedangkan kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau membatasi kinerja perusahaan.

- Kekuatan dan ancaman eksternal. Kekuatan adalah karakteristik lingkungan eksternal yang berpotensi membantu perusahaan mencapai atau melampaui tujuan strategisnya. Ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat perusahaan mencapai tujuan strategisnya.

Di awal tadi, saya sudah membahas tentang tiga tingkatan strategi. Nah, saya akan mengulas satu per satu dari ketiga tingkatan tersebut. Yang pertama adalah strategi tingkat-perusahaan. Dalam strategi tersebut, terdapat beberapa komponen di dalamnya. Ada strategi portofolio, matriks BCG, dan strategi diversifikasi.

- Strategi portofolio,yaitu gabungan unit usaha dengan lini produk perusahaan yang berpadu secara logis untuk memberikan sinergi dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.

- Matriks BCG adalah konsep yang digagas oleh Boston Consulting Group untuk mengevaluasi dimensi tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar dari unit-unit usaha strategis. Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana peningkatan industri secara keseluruhan, sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu unit usaha lebih banyak atau lebih sedkit menguasai pasar dibandingkan dengan pesaingnya. Gabungan antara tingkat pertumbuhan dengan pangsa pasar merupakan empat kategori bagi portofolio perusahaan.

1. Bintang, melambangkan usaha dengan pangsa pasar besar di industri yang berkembang pesat. Usaha bintang penting karena mempunyai potensi pertumbuhan lain, serta akan menghasilkan keuntungan arus kas positif di masa depan.

2. Cash cow, melambangkan usaha di industri yang matang dan lambat pertumbuhannya, tetapi menjadi usaha dominan dengan pangsa pasar yang besar.

3. Tanda tanya, melambangkan usaha di industri baru yang berkembang pesat, namun pangsa pasarnya kecil. Usaha tanda Tanya sangat berisiko, karena berpotensi menjadi bintang, atau justru gagal.

4. Anjing, melambangkan usaha berkinerja rendah dengan pangsa pasar yang kecil dan pertumbuhan yang lambat. Usaha anjing tidak banyak menguntungkan perusahaan dan dapat ditutup atau dijual jika perbaikan tidak memungkinkan.

- Strategi diversifikasi, yaitu strategi beralih ke lini usaha baru. Diversifikasi bertujuan untuk memperluas usaha perusahaan dalam rangka menghasilkan berbagai barang dan jasa yang berharga.perusahaan perlu melakukan strategi diversifikasi terkait apabila usaha baru masih terkait dengan kegiatan usaha yang sedang dilakukan perusahaan. Sementara diversifikasi terpisah dilakukan ketika perusahaan memperluas jenis usaha yang benar-benar baru. Para manajer juga dapat memanfaatkan peluang diversifikasi untuk menciptakan nilai lewat strategi integrasi vertikal. Integrasi vertikal berarti perusahaan memperluas usaha yang menghasilkan pasokan yang diperlukan oleh produk, atau usaha yang mendistribusikan atau menjual produk tersebut kepada pelanggan.

Strategi tingkat-usaha 

Strategi ini berfokus kepada cara bersaing. Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan strategi kompetitif Porter. Lima kekuatan kompetitif Porter ini membantu menentukan posisi perusahaan versus pesaingnya di dunia industri. Kekuatan-keuatan itu adalah:

1. Potensi pesaing baru. Kebutuhan modal dan penghematan ekonomi adalah contoh dua potensi yang dapat mencegah munculnya pesaing baru. Pada umumnya, perusahaan dimudahkan dengan adanya teknologi internet untuk memasuki indutri, karena tidak memerlukan unsur-unsur perusahaan seperti daya jual yang mapan, maupun aset fisik seperti bangunan.

2. Daya tawar pembeli. Pelanggan yang cerdas menjadi pelanggan yang terberdayakan. Internet memungkinkan pelanggan untuk mengaskses beragam informasi mengenai barang, jasa, dan pesaing, sehingga meningkatkan daya tawar mereka.

3. Daya tawar pemasok. Pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor-faktor penting yang menentukan daya tawar pemasok. Pada umumnya, internet cenderung meningkatkan daya tawar pemasok.

4. Ancaman produk pengganti. Kekuatan alternatif dan pengganti produk perusahaan dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren, misalnya peningkatan kesadaran pelanggan akan kesehatan dapat melunturkan loyalitas pelanggan. Dalam hal ini, internet menciptakan ancaman produk pengganti baru.

5. Persaingan antarkompetitor. Persaingan antarkompetitor dipengaruhi oleh keempat faktor sebelumnya, disamping oleh biaya dan diferensiasi produk.

Untuk mengetahui daya saingnya di setiap kekuatan, Porter menyarankan perusahaan untuk menggunakan satu dari tiga strategi, yakni diferensiasi, kepemimpinan biaya, atau fokus.

- Diferensiasi, yaitu jenis strategi kompetitif yang digunakan oleh perusahaan untuk membedakan produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaingnya. Perusahaan dapat menggunakan iklan yang kreatif, produk yang khas, pelayanan bermutu, atau teknologi baru untuk menghasilkan produk yang dianggap unik. Strategi diferensiasi dapat mengurangi persaingan jika pelanggan setia kepada merek perusahaan. Diferensiasi yang berhasil juga dapat mengurangi daya tawar pembeli partai karena produk lain dianggap kurang menarik, yang juga membantu perusahaan mencegah ancaman produk pengganti. Selain itu, difrensiasi mencegah munculnya pesaing baru melalui loyalitas pelanggan yang sulit diatasi.

- Kepemimpinan biaya, yaitu jenis strategi kompetitif yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan fasilitas-fasilitas produksi baru secara agresif, memotong biaya, dan mengendalikan biaya dengan ketat agar lebih efisien dari pesaingnya. Posisi rendah biaya berarti perusahaan dapat menetapkan harga lebih rendah dari harga pesaingnya, tetapi masih dapat menawarkan kualitas yang realtif tinggi dan memperoleh keuntungan yang cukup banyak. Menjadi produsen biaya rendah merupakan strategi yang baik untuk menghadapi lima kekuatan kompetitif yang sudah saya bahas sebelumnya.

- Fokus, yaitu jenis strategi kompetitif yang berkonsentrasi kepada pasar wilayah atau kelompok pembeli tertentu.

Dewasa ini, banyak perusahaan yang semakin bertumbuh dan berkembang, serta mengalami peningkatan kemampuan dalam inovasi. Tren terkini lainadalah penggunaan kemitraan strategis sebagai alternative bagi merger dan akuisisi yang juga menjadi tren di kalangan perusahaan.

Inovasi dari dalam bisa dimulai dengan melakukan kemampuan dinamis. Pendekatan strategis yang disebut dengan kemampuan dinamis berarti bahwa para manajer berfokus pada melakukan lebih banyak upaya peningkatan dan pengembangan dengan memanfaatkan aset, kemampuan, dan kompetensi yang sudah dimilki perusahaan. Selain inovasi dari dalam, perusahaan juga dapat melakukan inovasi dari luar. Kerjasama dengan perusahaan lain, bahkan terkadang dengan pesaing, merupakan unsur penting dari cara perusahaan sukses memasuki bidang usaha baru.

Banyak perusahaan yang beroperasi secara global dengan menggunakan strategi lain. Strategi tersebut antara lain:

1. Globalisasi. Globalisasi mempunyai makna desain produk dan strategi pengiklanan di seluruh dunia dilakukan secara terstandardisasi. Dasar strategi ini adalah anggapan bahwa adanya pasar global tunggal untuk produk konsumen dan industri. Teorinya adalah bahwa semua orang di dunia ingin membeli produk yang sama dan hidup dengan cara yang sama.

2. Strategi multidomestik, berarti persaingan di setiap negara ditangani secara terpisah dengan negara lain. Yang dimaksud dengan strategi multidomestik adalah penyesuaian desain produk dan strategi periklanan untuk memenuhi kebutuhan tertentu masing-masing negara.

3. Strategi transnasional, yaitu strategi yang menggabungkan koordinasi global untuk mencapai efisiensi dengan fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan tertentu banyak negara. Strategi ini bertujuan untuk mencapai integrasi global sekaligus daya respons nasional.

Langkah terakhir dalam manajemen strategis adalah menerapkan strategi, yaitu bagaimana strategi diterapkan atau dilaksanakan. Ada sejumlah sarana untuk menerapkan strategi, yaitu:

1. Kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan kunci penting penerapan strategi yang berhasil. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar menunjukkan perilaku baru yang diperlukan dalam menerapkan strategi. Para pemimpin menggunakan persuasi, teknik motivasi, dan nilai-nilai budaya untuk mendukun strategi baru. Mereka dapat member ceramah kepada karyawan,membangun koalisi dengan pihak-pihak yang mendukung arah strategi baru, dan membujuk para manajer menengah untuk bekerja sama dengan visi mereka tentang perusahaan.

2. Rancangan struktural. Rancangan struktural terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat kewenangan, serta konsolidasi dari berbagai fasilitas, departemen, dan divisi. Struktur juga terkait masalah-masalah seperti sentralisasi versus desentralisasi dan rancangan tugas kerja.

3. Sistem informasi dan kendali. Sistem informasi dan kendali mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran alokasi sumber daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan, dan prosedur perusahaan.perubahan sistem-sistem ini menjadi sarana utama dalam menerapkan strategi.

4. Sumber daya manusia. Sumber daya perusahaan adalah pegawainya. Sumber daya manusia bertugas untuk merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan, mempromosikan, dan memecat pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis.

Yap, itulah sekilas tentang perumusan dan pelaksanaan strategi. Semoga bermanfaat ya, readers. See you on next topic :D

Inovasi Produk Masih Tantangan Bank Syariah

Bank Syariah/Ilustrasi

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Inovasi produk masih menjadi tantangan bagi bank syariah di Tanah Air. Menurut Direktur Utama Bank Rakyat Indonesia (BRI) Syariah, Ventje Rahardjo, bank syariah harus terus meningkatkan inovasi produk yang mampu menjawab kebutuhan pasar dan berdaya saing tinggi.

''Bank syariah kini memasuki tahap early majority in mainstream market,'' katanya saat menjadi pembicara dalam ‘Joint High Level Conference on Islamic Finance’ yang digelar Bank Indonesia (BI) dan Bank Negara Malaysia (BNM), Selasa (19/7). Ia mengaku hal ini ditandai dengan tingginya pertumbuhan, kompetensi dan permintaan yang tinggi akan produk perbankan.

Karenanya, untuk menjawab tantangan mengembangkan produk syariah, ada empat hal yang bisa dilakukan pelaku perbankan, yaitu operating philosophy, organization  structure, experience effect dan management style.

Ia berujar ini mempunyai peran signifikan untuk pertumbuhan pangsa pasar syariah, termasuk pengembangan dan inovasi produk. Menurutnya, hal tersebut merupakan satu bagian dari fungsi research dan development  serta brand experience yang bakal mampu memberi wawasan yang intens pada masyarakat tentang produk syariah. Gaya manajemen juga harus menghargai kreativitas dan menjunjung tinggi munculnya gagasan baru.

BRI Syariah mencatat kenaikan aset hingga 12 persen pada kuartal kedua tahun ini. Terjadi pertumbuhan aset cukup signifikan dari Maret 2011 lalu, sebesar Rp 6,9 triliun, menjadi Rp 7,7 triliun pada Juni 2011 ini. Pembiayaan di kuartal kedua menembus angka Rp 6 triliun, dari posisi sebelumnya di kuartal pertama Rp 5,8 triliun. Sementara dana pihak ketiga (DPK) meningkat dari Rp 5,8 triliun menjadi Rp 6,35 triliun.

Hingga akhir 2011, BRI Syariah menargetkan aset mencapai Rp 10 triliun. DPK  diharapkan meningkat hingga Rp 9,9 triliun sedangkan pembiayaan ditargetkan mampu menembus Rp 9 triliun.

Redaktur: Johar Arif

Reporter: Sefti Oktarianisa

Source: republika.co.id 

Telkom Siapkan Kontijensi Terkait Satelit Telkom 3

Telkom

REPUBLIKA.CO.ID,JAKARTA--PT Telekomunikasi Indonesia Tbk telah menetapkan langkah-langkah kontingensi terkait kegagalan orbit Satelit Telkom-3 yang diluncurkan dari Baikonur Cosmodrome, Kazakhstan, pada Senin (6/8).

Head of Corporate Communication and Affair Telkom Slamet Riyadi dalam keterangan tertulis Kamis, menjelaskan, rencana kontingensi merupakan prosedur operasional baku, tidak terkecuali untuk transponder satelit. "Untuk Satelit Telkom-3, langkah-langkah kontingensi sudah dilakukan sebelum satelit itu diluncurkan," katanya.

Menurut dia, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang sudah mendaftar dan mengantisipasi permintaan, Telkom melakukan penyewaan satelit yang cakupannya kurang lebih sama dengan Satelit Telkom-3.

"Telkom akan selalu memberikan layanan terbaik kepada pelanggan dan calon pelanggan. Selain itu, kami juga senantiasa menjaga kesinambungan pertumbuhan bisnis," tambah Slamet Riyadi.

Terkait terjadinya anomali peluncuran Satelit Telkom-3, lanjut Riyadi, Telkom telah mendapatkan penjelasan berdasarkan "preliminary calculation" yang diterima dari pihak ISS Reshetnev.

Dalam penjelasan itu disebutkan bahwa Satelit Telkom-3 saat ini melayang di ketinggian maksimum 5.014 kilometer, masih jauh dari ketinggian orbit yang diharapkan, yaitu 36.000 kilometer.

"Kemungkinan besar satelit tersebut sama sekali tidak akan dapat dipergunakan," ujarnya.

Sebelum hasil preliminary calculation diterima, Telkom telah mengambil langkah-langkah penanganan darurat dan mendesak untuk menjamin pelayanan dan operasional telekomunikasi kepada pelanggan tidak terganggu.

Slamet Riyadi menambahkan, Telkom saat ini mengoperasikan dan menggunakan beberapa satelit untuk melayani kebutuhan telekomunikasi pelanggan.

"Dari sisi keuangan, kejadian anomali peluncuran Satelit Telkom-3 juga tidak akan memberikan dampak signifikan, karena sepenuhnya telah diasuransikan," katanya menjelaskan.

Redaktur: Taufik Rachman

Sumber: antara

Source: republika.co.id