Dililit Utang, Bakrie Telecom Didepak dari DE

Bakrie Telecom

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Sebanyak 14 emiten dikeluarkan dari Daftar Efek Syariah (DES) karena tidak memenuhi aturan. Empat di antara emiten tersebut dikeluarkan dari DES karena memiliki utang yang melampaui aturan Bapepam-LK.

Keempat perusahaan tersebut adalah PT Bakrie Telecom Tbk, PT Verau Coal Energy Tbk, PT Indomobil Sukses Internasional Tbk, dan PT Indosat Tbk. Menurut Bapepam-LK utang yang dimiliki keempat perusahaan tersebut sudah melebihi batas yang ditentukan regulator. 

"Maksimal utang adalah 45 persen dari total aset," kata Kepala Biro Standar Akuntansi dan Keterbukaan Bapepam-LK, Etty Retno Wulandari, di Gedung Bapepam-LK Jakarta, Senin (26/11).

Sepuluh perusahaan lain yang keluar dari DES adalah PT Bhakti Investama Tbk, PT Bumi Resources Minerals Tbk, PT Borneo Lumbung Energi dan Metal Tbk, PT Cahaya Kalbar Tbk, PT Japfa Comfeed Indonesia Tbk, PT Modern Internasional Tbk, PT Petrosea Tbk, PT Polaris Investama Tbk, PT Sumber Energi Andalan Tbk, dan PT Trada Maritime Tbk. Kesepuluh ini tidak masuk lagi ke daftar efek syariah karena pendapatan riba perusahaan melebihi aturan Bapepam-LK, yaitu 10 persen.

Seperti diketahui setiap perusahaan atau emiten yang termasuk ke dalam DES harus memenuhi aturan rasio-rasio keuangan. Aturan tersebut di antaranya adalah total utang yang berbasis bunga dibandingkan dengan total aset tidak boleh lebih dari 45 persen. Selain itu total pendapatan bunga dan pendapatan tidak halal lainnya dibandingkan dengan total pendapatan usaha tidak boleh lebih dari 10 persen.

Bapepam-LK juga menerbitkan daftar efek syariah untuk semester kedua. Pada daftar tersebut tercatat 317 perusahaan yang sahamnya termasuk saham syariah. Sebanyak 302 perusahaan di antaranya adalah perusahaan yang listing di bursa. Sisanya adalah 10 emiten tidak listing sedangkan sisanya merupakan perusahaan publik.

Total daftar efek syariah pada semester kedua ini mengalami peningkatan bila dibandingkan semester pertama yang hanya berjumlah 304 perusahaan. Sedangkan semester dua tahun lalu jumlah perusahaan yang terdaftar di DES hanya 250 perusahaan. Etty mengungkapkan fakta ini menunjukkan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola keuangan mereka dengan baik dan menjauhi saham yang tidak sehat. 

Redaktur: Djibril Muhammad

Reporter: Friska Yolandha

Source: republika.co.id

Bank Mandiri Juara 1 Six Sigma Excellence Award 2009 Asia

SINGAPURA -- Bank Mandiri meraih juara 1 Six Sigma Excellence Award 2009 dalam kategori Best Defect Elimination in Service and Transaction yang diselenggarakan International Quality & Productivity Centre (IQPC), Asian Six Sigma Award 2009 di Singapura. 

Six Sigma adalah strategi untuk memperbaiki proses secara terus menerus dalam mencapai kepuasan pelanggan. Target Six Sigma adalah zero defect atau kesempurnaan serta efisiensi. 

Direktur Technology and Operation Bank Mandiri, Sasmita, mengatakan, penghargaan ini diberikan, karena Bank Mandiri berhasil menurunkan respon time email untuk 'contact us' di layanan contact center dari 3 hari atau 74 jam menjadi 5 jam saja. "Keberhasilan ini dapat meningkatkan produktivitas dan efektivitas untuk memperkecil penyimpangan layanan dan transaksi. Ini sangat luar biasa," kata Sasmita. 

Selain Bank Mandiri, tutur dia, terdapat 50 peserta dari perusahaan-perusahaan miltinasional di Asia termasuk perusahaan finansial di Hongkong, India dan Singapura. Ada empat kategori yang dilombakan yaitu Best Defect Elimination in Service, Best Defect Elimination in Manufacturing, Best Design for Six Sigma dan Best Innovation Project. - c81/ahi 

Source: republika.co.id

Bab 13: Mengelola Kinerja dan Mutu

Yayyy udah masuk ke topik bahasan yang terakhir di semester satu ini :D Yang akan saya bahas adalah tentang mengelola kinerja dan mutu. Untuk lebih jelas tentang materi ini, silahkan membaca posting saya ini ya :D

Suatu organisasi tidak mungkin bisa berjalan dengan baik tanpa adanya pengendalian atau kontrol. Kontrol organisasi adalah proses sistematis yang digunakan manajer untuk mengatur aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang telah dibuat dalam rencana, target, dan standar kinerja. Kontrol yang kurang dapat memberikan dampak yang buruk bagi organisasi, membahayakan kesehatan organisasi, merusak reputasinya, dan mengancam masa depannya. Untuk mengontrol organisasi secara efektif harus ada informasi tentang standar kinerja dan kinerja yang sebenarnya, serta tindakan-tindakan yang dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Manajer memutuskan standar, ukuran, dan metrik mana yang dibutuhkan untuk secara efektif mengawasi dan mengontrol organisasi dan membuat sistem untuk memperoleh informasi tersebut.

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan, seperti penjualan, pendapatan, dan keuntungan. Namun, para manajer makin mengetahui keharusan untuk mengukur aspek-aspek kinerja yang tidak kasat mata lainnya untuk mengelola aktivitas penciptaan nilai dari organisasi saat itu. Hal yang menjadi fondasi dari strategi ini adalah keyakinan bahwa pemberian layanan yang baik akan menghasilkan tingkat keterikatan pelanggan dan keuntungan yang lebih besar.

Kartu skor berimbang adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor kesuksesan yang penting yang ada di perusahaan. Kartu skor berimbang berisi empat perspektif utama, yaitu kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk belajar dan tumbuh. Perspektif kinerja keuangan mencerminkan perhatian bahwa aktivitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka panjang dan jangka pendek. Indikator layanan pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana pandangan pelanggan terhadap organisasi, serta keterikatan dan kepuasan pelanggan. Indikator proses bisnis internal berfokus pada statistik produksi dan operasional. Sedangkan potensi untuk belajar dan tumbuh berfokus kepada seberapa baik sumber daya dan modal manusia dikelola demi masa depan perusahaan.

Kartu Skor Berimbang

Semua sistem kontrol yang dirancang dengan baik akan melibatkan penggunaan umpan balik untuk menentukan apakah kinerja memenuhi standar yang telah dibuat. Manajer merancang sistem kontrol yang terdiri atas empat langkah utama, yaitu:

1.  Membangun standar kinerja. Standar kinerja dapat terdiri atas mengurangi angka penolakan, meningkatkan pengembalian investasi milik perusahaan, atau mengurangi jumlah kecelakaan kerja.

2.   Mengukur kinerja yang ada. Sebagian besar organisasi mempersiapkan laporan formal tentang pengukuran kinerja kuantitatif yang ditinjau oleh manajer. Pengukuran-pengukuran ini harus berhubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan dalam langkah pertama proses kontrol.

3.    Membandingkan kinerja dengan standar. Laporan kinerja menyederhanakan perbandingan kinerja dengan menempatkan standar kinerja untuk periode pelaporan, dan kinerja yang ada untuk periode yang sama, serta dengan menghitung perbedaannya, yaitu perbedaan antara jumlah yang ada dengan standar yang diasosiasikan.

4.    Melakukan tindakan korektif. Manajer juga harus menentukan perubahan seperti apa, jika ada, yang dibutuhkan. Dalam pendekatan tradisional atas-ke-bawah dalam melakukan kontrol, manajer akan melaksanakan wewenang formalnya untuk membuat perubahan yang penting. Sebaliknya, manajer yang menggunakan pendekatan kontrol partisipatif akan berkolaborasi dengan pegawai untuk menentukan tindakan korektif yang diperlukan.

Model Kontrol Umpan Balik

Kontrol anggaran adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu. Anggaran dibuat untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah organisasi. Anggaran yang biasanya digunakan oleh manajer adalah anggaran biaya, anggaran pendapatan, anggaran kas, dan anggaran modal.

·   Anggaran biaya, yaitu anggaran yang terdiri atas biaya antisipasi dan harga actual untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan untuk organisasi secara keseluruhan.

·  Anggaran pendapatan, yaitu anggaran yang mengidentifikasi pendapatan perkiraan dan pendapatan actual organisasi.

·     Anggaran kas, yaitu anggaran yang menghitung dan melaporkan arus kas dalam basis harian atau mingguan untuk menjamin bahwa perusahaan memilki kas yang cukup untuk memenuhi kewajibannya.

·    Anggaran modal, yaitu anggaran yang merencanakan dan melaporkan investasi dalam aset-aset besar untuk didepresiasi setelah beberapa tahun.

Di setiap organisasi, manajer harus mengawasi seberapa baik organisasinya menunjukkan kinerja keuangan. Kontrol keuangan menginformasikan posisi keuangan sebuah perusahaan dan menjadi indikator berguna yang menunjukkan permasalahan kinerja lainnya. Laporan keuangan memberikan informasi dasar yang digunakan untuk melakukan kontrol keuangan dari sebuah organisasi. Laporan keuangan yang sering digunakan adalah neraca keuangan dan laporan laba rugi. Neraca keuangan menunjukkan posisi keuangan perusahaan yang berhubungan dengan aset dan kewajiban pada waktu tertentu. Neraca keuangan biasanya berisi tentang aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik. Sedangkan laporan laba rugi meringkas kinerja keuangan perusahaan untuk interval tertentu, biasanya satu tahun. Laporan laba rugi menunjukkan pendapatan yang masuk ke dalam organisasi dari semua sumber, serta mengurangi semua biaya, termasuk biaya barang terjual, bunga, pajak, dan depresiasi.

Seorang manajer harus mampu mengevaluasi sebuah laporan keuangan yang membandingkan kinerja perusahaan dengan data terdahulu atau norma-norma industri. Perbandingan ini memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah organisasinya mengalami peningkatan dan apakah organisasinya dapat bersaing dengan organisasi lain di industri. Analisis keuangan yang biasa dilakukan berfokus pada rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-indikator kinerja. Rasio dinyatakan sebagai fraksi atau proporsi, yang merupakan ukuran dari likuiditas, keaktifan, keuntungan, dan utang yang dimiliki suatu perusahaan.

·    Rasio likuiditas menunjukkan kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utang lancarnya.

·   Rasio aktivitas mengukur kinerja internal yang berkaitan dengan aktivitas inti yang ditentukan oleh manajemen.

·      Rasio keuntungan menggambarkan keuntungan milik perusahaan yang berkenaan dengan sumber daya keuntungan (misalnya, penjualan atau jumlah aset).

·    Rasio leverage. Leverage adalah aktivitas pendanaan dengan uang pinjaman. Sebuah perusahaan dapat membuat asetnya lebih banyak dengan menggunakan leverage.

Rasio Keuangan

Filosofi Kontrol yang Berubah-Ubah

Pendekatan Hierarki Versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol hierarki addalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki wewenang, dan alat formal lainnya untuk memengaruhi perilaku pegawai dan menilai kinerja. Sebaliknya, kontrol desentralisasi mengandalkan nilai-nilai budaya, tradisi, keyakinan, dan kepercayaan dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Teknik kontrol hierarki dapat meningkatkan efisiensi dan kefektifan organisasi. Banyak pegawai menghargai sistem yang menjelaskan apa yang diharapkan dari diri mereka, dan mereka pun akan termotivasi dengan tujuan-tujuan yang menantang namun tetap masih dapat diraih. Sebaliknya, dengan kontrol didesentralisasi, budayanya akan bersifat adaptif, manajer mengakui pentingnya budaya organisasi untuk dikontrol bersama-sama. Idealnya, dengan kontrol didesentralisasi, para pegawai akan menyatukan area keahlian merela untuk menciptakan sebuah prosedur yang akan lebih baik daripada yang dapat dihasilkan manajer jika bekerja sendiri.

Metode Kontrol Hierarki dan Didesentralisasi

Manajemen Buka-Buku

Satu aspek penting dari kontrol didesentralisasi di banyak organisasi adalah manajemen buka-buku. Sebuah organisasi yang mengusung pembagian informasi dan kerja tim akan memberika tempat pada para pegawai di seluruh organisasi untuk ikut serta melakukan kontrol keuangan dan bertanggungjawab untuk mendorong partisipasi aktif serta komitmen pada tujuan. Manajemen buka-buku membuat para pegawai mempelajari sendiri – melalui grafik, gambar, rapat, dan sebagainya – kondisi keuangan perusahaan. Tujuan dari manajemen buka-buku adalah untuk membuat setiap pegawai berpikir dan bertindak seperti seorang pemilik bisnis.

Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (TQM) adalah komitmen seluruh anggota perusahaan untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas dengan cara melakukan perbaikan terus-menerus. TQM adalah pendekatan lain yang berdasarkan filosofi kontrol didesentralisasi. Toyota adalah hasil dari komitmen perusahaan dalam menjalankan TQM. TQM makin digemari manajer di AS pada tahun 1980-an, karena gaya manajemen ini telah diterapkan secara sukses oleh perusahaan-perusahaan Jepang, seperti Toyota, Canon, dan Honda. Penerapan manajemen kualitas total terdiri atas penggunaan beragam teknik, diantaranya:

1.    Siklus kualitas, yaitu sebuah kelompok yang terdiri dari 6 hingga 12 pegawai sukarela yang bertemu secara rutin untuk membahas dan menyelesaikan masalah yang memengaruhi kualitas kerja mereka.

2.  Tolak ukur, yaitu proses berkelanjutan dari pengukuran produk, pelayanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing terkuat atau perusahaan-perusahaan yang dianggap sebagai perusahaan terunggul di industrinya.

3.     Six sigma, yaitu standar kualitas yang menspesifikasi tujuan dengan kecacatan 3, 4 per juta bagian. Itu artinya tidak boleh cacat dengan persentase 99,9997%.

4.  Pengurangan siklus waktu. Siklus waktu adalah langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk menyelesaikan suatu proses.

5.    Perbaikan terus-menerus, yaitu pelaksanaan sejumlah besar perbaikan tambahan kecil di semua area organisasi secara terus-menerus.

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Tren Dalam Kendali Mutu dan Keuangan

1.   Standar kualitas internasional. Standar ISO 9000 adalah salah satu standar yang sudah diakui secara interbasional. Standar ISO 9000 merupakan hasil dari konsensus internasional tentang syarat manajemen kualitas yang baik, sebagaimana yang diuraikan oleh International Organization for Standardization.

2.     Sistem kontrol keuangan baru. Sistem kontrol ini meliputi beberapa di bawah ini:

- Pertambahan nilai ekonomis (EVA), adalah sistem kontrol yang megukur kinerja yang berkenaan dengan keuntungan setelah pajak dikurangi biaya modal yang diinvestasikan pada aset nyata. Mengukur kinerja berkenaan dengan EVA ditujukan untuk menangkap segala hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk menambah nilai dari aktivitasnya.

- Pertambahan nilai pasar (MVA), adalah sistem kontrol yang mengukur perkiraan pasar saham terhadap nilai perusahaan terdahulu dan proyek investasi modal yang diharapkan.

- Pembiayaan berbasis aktivitas (ABC), adalah sistem kontrol yang mengidentifikasi beragam aktivitas yang dibutuhkan untuk menyediakan produk dan mengalokasikan biaya sesuai aktivitas tersebut.

- Tata kelola perusahaan, yaitu sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan pemilik perusahaan dapat dilindungi.

Yap, sekian tentang topik tentang mengelola kinerja dan mutu. Semoga bermanfaat yaaa. Thanks for reading :D

Kepemimpinan Nasional Kunci Kemajuan Cina

Tembok Raksasa Cina. Simbol Kemajuan
Peradaban Cina (Ilustrasi)

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Cina mampu berubah menjadi macan Asia dalam tempo 30 tahun terakhir karena kepemimpinan nasional yang kuat dan keberpihakan pada rakyat.

Hal itu dikatakan Mantan Duta Besar RI untuk Cina, Mayjen (Purn) Sudrajat dalam acara bincang-bincang sebuah radio swasta di Jakarta, Sabtu, dengan tema 'Imlek dan Peran Tionghoa Kini', Sabtu (21/1)

"Perubahan kebijakan Cina tahun 70an adalah kuncinya. Dahulu satu miliar rakyat Cina dinilai sebagai beban negara, namun di era Deng Xiao Ping rakyat yang satu miliar itu tidak menjadi beban namun produser," katanya.

Ia menilai Den Xiao Ping sebagai suatu sosok di balik perubahan pesat Cina. Selain itu, menurut Sudrajat, Cina memiliki faktor kepemimpinan kolektif yang kuat. Ia menilai apa yang disebut oleh negara Barat sebagai rezim otoritarian bukanlah suatu otoritarian individu namun kelompok.

"Ada sekitar 70 juta anggota Partai Komunis Cina yang akan memikirkan Cina mau dibawa kemana," katanya.

Berdasarkan pengamatannya, sedikit demi sedikit rakyat Cina mulai nyaman dengan Partai Komunis karena perjuangan partai itu yang semula untuk kaum petani berubah menjadi untuk rakyat.

Sudrajat berharap Indonesia dapat belajar dari Cina demi kesejahteraan rakyat. "Tidak usah kita menjadi mono partai, tapi kurangilah kegaduhan-kegaduhan politik sehingga kita bisa maju," katanya.

Ia menggarisbawahi, kebutuhan seorang pemimpin nasional yang berkualitas untuk membawa Indonesia menuju kejayaan.

Terkait hubungan Indonesia-Cina, Sudrajat menilai pascaperang dingin maka hubungan kedua negara berkembang pesat. Apalagi dengan penandatanganan kemitraan strategis pada 2005.

"Dahulu hubungan Indonesia-Cina dipengaruhi kondisi perang dingin, sekarang dengan tidak adanya perang dingin semua berubah," ujarnya.

Ia menyebut pemberontakan komunis di Indonesia di tahun 60an sebagai salah satu hal yang mempengaruhi hubungan diplomatik kedua negara.

Redaktur: Ramdhan Muhaimin

Sumber: Antara

Source: republika.co.id

Krisis Kepemimpinan Bisa Timbulkan Konflik Komunal

REPUBLIKA.CO.ID, BANDAR LAMPUNG -- Kehadiran figur pemimpin yang tidak mengakar kuat ke bawah, menjadi bagian dari penyebab timbulnya konflik komunal. Saat ini, konflik terjadi di berbagai tempat di Indonesia, sebagai dampak bahwa bangsa ini sudah krisis kepemimpinan yang dapat mengayomi rakyatnya seperti masa lalu.

"Selalu saja terjadi konflik horizontal yang mengarah komunal. Salah satu faktor penentu bahwa bangsa ini sudah kehilangan figur pemimpin yang kuat ke bawah, dan menjadi teladan bagi rakyatnya," kata Sosiolog Universitas Lampung (Unila), Dr Hartoyo, di Bandar Lampung, Rabu (7/11).

Ia menyebutkan figur pemimpin tersebut sekarang sudah bertambah menjadi empat bagian. Kalau dahulu, ujar dia, ada tiga tipenya yakni figur pemimpin rasional, kemudian tradisional, dan kharismatikal. "Sekarang era reformasi ada tambahan  yakni figur pemimpin yang transaksional," ujarnya.

Figur pemimpin transaksional ini, menurut dia, merusak tatanan kehidupan yang selama ini mengakar di masyarakat. Semua aktivitas sosial mengarah kepada kepentingan fragmatisme demi meraih kekuasaan egosentris. "Pola figur transaksional ini, dengan pengerahan massa yang bertendensi habis berapa balik berapa," jelasnya.

Dengan pola transaksional ini, ia mengatakan figur pemimpin tersebut tidak akan bertahan lama dalam panggung perpolitikan, karena bangunan politik kekuasaannya bermuara pada kepentingan kekuasaan semata bukan kepentingan hajat hidup rakyatnya.

Mengenai konflik horizontal komunal yang sering terjadi di Indonesia, termasuk di Lampung terakhir ini, ia mengatakan, solusinya harus ada dialog berbagai pemegang kepentingan, baik nasional maupun lokal. Selain itu, perlu dibangun lagi restrukturisasi pemikiran dan kebijakan rekonstruksi civil society, dan hal ini tidak bisa praktis.

Menurut dia, konflik dalam masyarakat terjadi jika muncul ketimpangan dominasi politik dan ekonomi dalam masyarakat itu sendiri. Hal itu sebagai dampak kebijakan pemimpin yang transaksional membuat ketidakadilan sosial. Di samping itu, pertarungan politik kekuasan yang mendominasi setidaknya membuat tatanan kehidupan di bawah ikut berpengaruh, yang akhirnya menimbulkan segmentasi sosial yang fragmatisme.

Redaktur: Dewi Mardiani

Reporter: Mursalin Yasland

Source: republika.co.id