Bab 13: Mengelola Kinerja dan Mutu

Yayyy udah masuk ke topik bahasan yang terakhir di semester satu ini :D Yang akan saya bahas adalah tentang mengelola kinerja dan mutu. Untuk lebih jelas tentang materi ini, silahkan membaca posting saya ini ya :D

Suatu organisasi tidak mungkin bisa berjalan dengan baik tanpa adanya pengendalian atau kontrol. Kontrol organisasi adalah proses sistematis yang digunakan manajer untuk mengatur aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang telah dibuat dalam rencana, target, dan standar kinerja. Kontrol yang kurang dapat memberikan dampak yang buruk bagi organisasi, membahayakan kesehatan organisasi, merusak reputasinya, dan mengancam masa depannya. Untuk mengontrol organisasi secara efektif harus ada informasi tentang standar kinerja dan kinerja yang sebenarnya, serta tindakan-tindakan yang dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Manajer memutuskan standar, ukuran, dan metrik mana yang dibutuhkan untuk secara efektif mengawasi dan mengontrol organisasi dan membuat sistem untuk memperoleh informasi tersebut.

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan, seperti penjualan, pendapatan, dan keuntungan. Namun, para manajer makin mengetahui keharusan untuk mengukur aspek-aspek kinerja yang tidak kasat mata lainnya untuk mengelola aktivitas penciptaan nilai dari organisasi saat itu. Hal yang menjadi fondasi dari strategi ini adalah keyakinan bahwa pemberian layanan yang baik akan menghasilkan tingkat keterikatan pelanggan dan keuntungan yang lebih besar.

Kartu skor berimbang adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor kesuksesan yang penting yang ada di perusahaan. Kartu skor berimbang berisi empat perspektif utama, yaitu kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk belajar dan tumbuh. Perspektif kinerja keuangan mencerminkan perhatian bahwa aktivitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka panjang dan jangka pendek. Indikator layanan pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana pandangan pelanggan terhadap organisasi, serta keterikatan dan kepuasan pelanggan. Indikator proses bisnis internal berfokus pada statistik produksi dan operasional. Sedangkan potensi untuk belajar dan tumbuh berfokus kepada seberapa baik sumber daya dan modal manusia dikelola demi masa depan perusahaan.

Kartu Skor Berimbang

Semua sistem kontrol yang dirancang dengan baik akan melibatkan penggunaan umpan balik untuk menentukan apakah kinerja memenuhi standar yang telah dibuat. Manajer merancang sistem kontrol yang terdiri atas empat langkah utama, yaitu:

1.  Membangun standar kinerja. Standar kinerja dapat terdiri atas mengurangi angka penolakan, meningkatkan pengembalian investasi milik perusahaan, atau mengurangi jumlah kecelakaan kerja.

2.   Mengukur kinerja yang ada. Sebagian besar organisasi mempersiapkan laporan formal tentang pengukuran kinerja kuantitatif yang ditinjau oleh manajer. Pengukuran-pengukuran ini harus berhubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan dalam langkah pertama proses kontrol.

3.    Membandingkan kinerja dengan standar. Laporan kinerja menyederhanakan perbandingan kinerja dengan menempatkan standar kinerja untuk periode pelaporan, dan kinerja yang ada untuk periode yang sama, serta dengan menghitung perbedaannya, yaitu perbedaan antara jumlah yang ada dengan standar yang diasosiasikan.

4.    Melakukan tindakan korektif. Manajer juga harus menentukan perubahan seperti apa, jika ada, yang dibutuhkan. Dalam pendekatan tradisional atas-ke-bawah dalam melakukan kontrol, manajer akan melaksanakan wewenang formalnya untuk membuat perubahan yang penting. Sebaliknya, manajer yang menggunakan pendekatan kontrol partisipatif akan berkolaborasi dengan pegawai untuk menentukan tindakan korektif yang diperlukan.

Model Kontrol Umpan Balik

Kontrol anggaran adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu. Anggaran dibuat untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah organisasi. Anggaran yang biasanya digunakan oleh manajer adalah anggaran biaya, anggaran pendapatan, anggaran kas, dan anggaran modal.

·   Anggaran biaya, yaitu anggaran yang terdiri atas biaya antisipasi dan harga actual untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan untuk organisasi secara keseluruhan.

·  Anggaran pendapatan, yaitu anggaran yang mengidentifikasi pendapatan perkiraan dan pendapatan actual organisasi.

·     Anggaran kas, yaitu anggaran yang menghitung dan melaporkan arus kas dalam basis harian atau mingguan untuk menjamin bahwa perusahaan memilki kas yang cukup untuk memenuhi kewajibannya.

·    Anggaran modal, yaitu anggaran yang merencanakan dan melaporkan investasi dalam aset-aset besar untuk didepresiasi setelah beberapa tahun.

Di setiap organisasi, manajer harus mengawasi seberapa baik organisasinya menunjukkan kinerja keuangan. Kontrol keuangan menginformasikan posisi keuangan sebuah perusahaan dan menjadi indikator berguna yang menunjukkan permasalahan kinerja lainnya. Laporan keuangan memberikan informasi dasar yang digunakan untuk melakukan kontrol keuangan dari sebuah organisasi. Laporan keuangan yang sering digunakan adalah neraca keuangan dan laporan laba rugi. Neraca keuangan menunjukkan posisi keuangan perusahaan yang berhubungan dengan aset dan kewajiban pada waktu tertentu. Neraca keuangan biasanya berisi tentang aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik. Sedangkan laporan laba rugi meringkas kinerja keuangan perusahaan untuk interval tertentu, biasanya satu tahun. Laporan laba rugi menunjukkan pendapatan yang masuk ke dalam organisasi dari semua sumber, serta mengurangi semua biaya, termasuk biaya barang terjual, bunga, pajak, dan depresiasi.

Seorang manajer harus mampu mengevaluasi sebuah laporan keuangan yang membandingkan kinerja perusahaan dengan data terdahulu atau norma-norma industri. Perbandingan ini memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah organisasinya mengalami peningkatan dan apakah organisasinya dapat bersaing dengan organisasi lain di industri. Analisis keuangan yang biasa dilakukan berfokus pada rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-indikator kinerja. Rasio dinyatakan sebagai fraksi atau proporsi, yang merupakan ukuran dari likuiditas, keaktifan, keuntungan, dan utang yang dimiliki suatu perusahaan.

·    Rasio likuiditas menunjukkan kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utang lancarnya.

·   Rasio aktivitas mengukur kinerja internal yang berkaitan dengan aktivitas inti yang ditentukan oleh manajemen.

·      Rasio keuntungan menggambarkan keuntungan milik perusahaan yang berkenaan dengan sumber daya keuntungan (misalnya, penjualan atau jumlah aset).

·    Rasio leverage. Leverage adalah aktivitas pendanaan dengan uang pinjaman. Sebuah perusahaan dapat membuat asetnya lebih banyak dengan menggunakan leverage.

Rasio Keuangan

Filosofi Kontrol yang Berubah-Ubah

Pendekatan Hierarki Versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol hierarki addalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki wewenang, dan alat formal lainnya untuk memengaruhi perilaku pegawai dan menilai kinerja. Sebaliknya, kontrol desentralisasi mengandalkan nilai-nilai budaya, tradisi, keyakinan, dan kepercayaan dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Teknik kontrol hierarki dapat meningkatkan efisiensi dan kefektifan organisasi. Banyak pegawai menghargai sistem yang menjelaskan apa yang diharapkan dari diri mereka, dan mereka pun akan termotivasi dengan tujuan-tujuan yang menantang namun tetap masih dapat diraih. Sebaliknya, dengan kontrol didesentralisasi, budayanya akan bersifat adaptif, manajer mengakui pentingnya budaya organisasi untuk dikontrol bersama-sama. Idealnya, dengan kontrol didesentralisasi, para pegawai akan menyatukan area keahlian merela untuk menciptakan sebuah prosedur yang akan lebih baik daripada yang dapat dihasilkan manajer jika bekerja sendiri.

Metode Kontrol Hierarki dan Didesentralisasi

Manajemen Buka-Buku

Satu aspek penting dari kontrol didesentralisasi di banyak organisasi adalah manajemen buka-buku. Sebuah organisasi yang mengusung pembagian informasi dan kerja tim akan memberika tempat pada para pegawai di seluruh organisasi untuk ikut serta melakukan kontrol keuangan dan bertanggungjawab untuk mendorong partisipasi aktif serta komitmen pada tujuan. Manajemen buka-buku membuat para pegawai mempelajari sendiri – melalui grafik, gambar, rapat, dan sebagainya – kondisi keuangan perusahaan. Tujuan dari manajemen buka-buku adalah untuk membuat setiap pegawai berpikir dan bertindak seperti seorang pemilik bisnis.

Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (TQM) adalah komitmen seluruh anggota perusahaan untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas dengan cara melakukan perbaikan terus-menerus. TQM adalah pendekatan lain yang berdasarkan filosofi kontrol didesentralisasi. Toyota adalah hasil dari komitmen perusahaan dalam menjalankan TQM. TQM makin digemari manajer di AS pada tahun 1980-an, karena gaya manajemen ini telah diterapkan secara sukses oleh perusahaan-perusahaan Jepang, seperti Toyota, Canon, dan Honda. Penerapan manajemen kualitas total terdiri atas penggunaan beragam teknik, diantaranya:

1.    Siklus kualitas, yaitu sebuah kelompok yang terdiri dari 6 hingga 12 pegawai sukarela yang bertemu secara rutin untuk membahas dan menyelesaikan masalah yang memengaruhi kualitas kerja mereka.

2.  Tolak ukur, yaitu proses berkelanjutan dari pengukuran produk, pelayanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing terkuat atau perusahaan-perusahaan yang dianggap sebagai perusahaan terunggul di industrinya.

3.     Six sigma, yaitu standar kualitas yang menspesifikasi tujuan dengan kecacatan 3, 4 per juta bagian. Itu artinya tidak boleh cacat dengan persentase 99,9997%.

4.  Pengurangan siklus waktu. Siklus waktu adalah langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk menyelesaikan suatu proses.

5.    Perbaikan terus-menerus, yaitu pelaksanaan sejumlah besar perbaikan tambahan kecil di semua area organisasi secara terus-menerus.

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Tren Dalam Kendali Mutu dan Keuangan

1.   Standar kualitas internasional. Standar ISO 9000 adalah salah satu standar yang sudah diakui secara interbasional. Standar ISO 9000 merupakan hasil dari konsensus internasional tentang syarat manajemen kualitas yang baik, sebagaimana yang diuraikan oleh International Organization for Standardization.

2.     Sistem kontrol keuangan baru. Sistem kontrol ini meliputi beberapa di bawah ini:

- Pertambahan nilai ekonomis (EVA), adalah sistem kontrol yang megukur kinerja yang berkenaan dengan keuntungan setelah pajak dikurangi biaya modal yang diinvestasikan pada aset nyata. Mengukur kinerja berkenaan dengan EVA ditujukan untuk menangkap segala hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk menambah nilai dari aktivitasnya.

- Pertambahan nilai pasar (MVA), adalah sistem kontrol yang mengukur perkiraan pasar saham terhadap nilai perusahaan terdahulu dan proyek investasi modal yang diharapkan.

- Pembiayaan berbasis aktivitas (ABC), adalah sistem kontrol yang mengidentifikasi beragam aktivitas yang dibutuhkan untuk menyediakan produk dan mengalokasikan biaya sesuai aktivitas tersebut.

- Tata kelola perusahaan, yaitu sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan pemilik perusahaan dapat dilindungi.

Yap, sekian tentang topik tentang mengelola kinerja dan mutu. Semoga bermanfaat yaaa. Thanks for reading :D

Bab 16: Kepemimpinan

Kali ini kita akan membahas tentang bab kepemimpinan. Apa saja yang akan saya ulas? Langsung yuk ke TKP :3

Suatu organisasi yang berhasil tidak lepas dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik tentunya mempunyai kepemimpinan yang baik pula. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain guna mencapai tujuan organisasi. Ini berarti bahwa pemimpin terlibat dengan orang lain untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan mengandung tiga aspek yang menonjol, yaitu manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan dijalankan oleh manusia, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Konsep kepemimpinan juga berubah seiring dengan berubahnya organisasi. Hal menarik tentang kepemimpinan masa kini adalah “pendekatan postheoric” yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dan sering tanpa pamrih yang dilakukan setiap hari oleh pemimpin. Ciri utama pemimpin postheoric adalah kerendahan hati. Kerendahan hati adalah bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Jim Collins dan rekan-rekannya menemukan pentingnya apa yang disebut oleh Collins sebagai kepemimpinan tingkat 5 dalam mengubah perusahaan dari sekadar hebat menjadi benar-benar hebat. Seperti yang ia tulis dalam bukunya, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, kepemimpinan tingkat 5 merupakan tingkat tertinggi dalam hierarki kemampuan manajer. Ciri penting pemimpin tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi. Hierarki tingkat 5 adalah sebagai berikut:

1.    Tingkat 1: Individu Berkemampuan Tinggi. Pada tingkat ini, individu memberi sumbangan produktif lewat bakat, pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan kerja yang baik.

2.    Tingkat 2: Anggota Tim Aktif. Pada tingkat ini, individu menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan tim dan bekerja dengan orang lain secara efektif dalam kelompok.

3.    Tingkat 3: Manajer Andal. Pada tingkat ini, manajer mengorganisasikan manusia dan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien.

4.    Tingkat 4: Pemimpin Efektif. Pada tingkat ini, pemimpin mempercepat komitmen dan pencapaian visi yang jelas dan menarik, serta mendorong standar kinerja yang lebih tinggi.

5.    Tingkat 5: Eksekutif Tingkat 5. Pada tingkatan ini, individu membangun kejayaan yang kekal lewat gabungan paradoksal kerendahan hati dan tekad profesional.

Fokus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain juga merupakan ciri utama kepempinan interaktif. Kepemimpinan interaktif adalah gaya kepemimpinan yang bercirikan nilai-nilai bersikap rendah hati, merangkul semua orang, membina hubungan, dan peduli. Kepemimpinan ini menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain, lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta tumbuh dari penelitian pemimpin laki-laki dan perempuan.

Manajemen yang baik sangat penting bagi organisasi, namun para manajer yang baik juga harus menjadi pemimpin yang baik, karena kualitas manajemen dan kepemimpinan yang berbeda merupakan kekuatan bagi organisasi. Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah manajemen mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan sistem organisasi yang ada. Sedangkan kepemimpinan berarti mempertanyakan status quo agar norma-norma using, tidak produktif, atau tidak bertanggung jawab secara sosial dapat diganti guna memenuhi tantangan-tantangan baru.

Berbagai upaya awal untuk memahami kesuksesan kepemimpinan berfokus kepada karakter pemimpin. Karakter adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Dua perilaku kepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi manusia. Kedua kategori perilaku ini terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waktu. Banyak upaya untuk memahami tentang dua kategori tersebut, salah satunya melalui penelitian. Program penelitian penting terhadap perilaku kepemimpinan terdiri dari penelitian Ohio State, penelitian Michigan, dan kisi-kisi kepemimpinan.

• Penelitian Ohio State

Para peneliti di Ohio State University mengidentifikasi dua perilaku utama seorang pemimpin, yaitu pertimbangan dan struktur permulaan. Pertimbangan adalah jenis perilaku yang menggambarkan sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perasaan mereka, serta membangun rasa saling percaya. Sedangkan stuktur permulaan adalah jenis perilaku yang menggambarkan kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan. Pertimbangan dan stuktur permulaan saling terpisah, yang berarti seorang pemimpin dengan pertimbangan tinggi dapat memilki struktur permulaan tinggi atau rendah.

• Penelitian Michigan

Para peneliti Universitas Michigan menggunakan istilah pemimpin berorientasi pegawai untuk menyebut pemimpin yang menetapkan tujuan berkinerja tinggi dan menampilkan perilaku suportif terhadap bawahan mereka. Pemimpin yang paling tidak efektif disebut pemimpin berorientasi tugas, yaitu mereka yang cenderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya, dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

• Kisi-kisi Kepemimpinan

Kisi-kisi kepemimpinan ini dibangun dengan menggunakan penelitian dari Ohio State dan Michigan. Kisi-kisi kepemimpinan adalah teori kepemimpinan dua dimensi yang mengukur perhatian pemimpin terhadap manusia dan produksi. Gambar di bawah ini merupakan tampilan kisi-kisi kepemimpinan. Setiap sumbu pada kisi-kisi memiliki sembilan titik, dengan angka 1 berarti perhatian kecil dan 9 berarti perhatian besar.

Kisi-kisi Kepemimpinan

Pendekatan kontingensi adalah model kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi spesifik di organisasi. Pendekatan ini terdiri dari teori situasional Hersey dan Blanchard, model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya, serta konsep pengganti kepemimpinan.

• Teori Situasional Hersey dan Blanchard. Teori kepemimpinan situasional merupakan pengembangan menarik dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan. Pendekatan ini banyak berfokus kepada karakteristik pengikut dan menentukan perilaku kepemimpinan yang sesuai. Menurut teori ini, seorang pemimpin dapat menggunakan satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan gabungan perilaku hubungan dan tugas. Gaya yang sesuai bergantung kepada tingkat kesiapan pengikut.

Teori Situasional Hersey dan Blanchard

• Teori Kontingensi Fiedler. Titik tolak teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi hubungan (manusia). Ide dasarnya adalah mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling sesuai dengan efektivitasnya. Cocok tidaknya gaya kepemimpinan seorang ditentukan oleh apakah situasi yang ada menguntungkan atau tidak bagi sang pemimpin. Menguntungkannya satu situasi kepemimpinan dapat diketahui lewat tiga hal: kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut, kadar struktur tugas, dan kadar kewenangan formal pemimpin terhadap pengikut.

Pemimpin perlu mengetahui dua hal untuk menerapkan teori Fiedler. Pertama, ia harus mengetahui apakah ia memiliki gaya berorientasi hubungan atau tugas. Kedua, ia harus mendiagnosis situasi dan menentukan apakah hubungan pemimpin-pengikut, struktur tugas, dan kekuatan posisi menguntungkan atau tidak. Fiedler yakin bahwa mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi dapat memberikan banyak keuntungan dan efisiensi.

Bagaimana Gaya Pemimpin Cocok dengan Situasi

Pengganti Kepemimpinan

Ada variabel situasi yang cenderung menggantikan atau membatalkan karakteristik kepemimpinan, yaitu pengganti dan pembatal kepemimpinan. Pengganti adalah varibel situasi yang membuat gaya kepemimpinan tidak diperlukan atau berlebihan. Pembatal adalah variabel situasi yang membatalkan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Variabel situasi mencakup karakteristik kelompok, tugas, dan organisasi itu sendiri. Pentingnya situasi-situasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Pengganti dan Pembatal Kepemimpinan

Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional

Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang memotivasi bawahannya untuk melebihi kemampuan mereka. Pemimpin yang karismatik biasanya memilki visi tinggi, mempunyai kemampuan memahami dan berempati terhadap pengikut, serta memberdayakan dan mempercayai bawahan untuk mencapai hasil. Pemimpin karismatik cenderung sulit ditebak karena mereka menciptakan atmosfer perubahan, dan mereka terobsesi dengan ide-ide visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.

Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dibedakan oleh kemampuan istimewa mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan. Pemimpin ini mengetahui kebutuhan pengikutnya dan mendorong mereka agar percaya diri. Pemimpn transaksional adalah pemimpin yang memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, memelopori struktur, memberikan imbalan yang sesuai, dan memahami bawahan. Pemimpin ini unggul dalam fungsi-fungsi manajemen. Mereka bekerja keras, bersikap toleran dan adil. Kepemimpinan transformasional berdampak positif terhadap pengembangan dan kinerja pengikut.

Kepengikutan

Kepemimpinan memang penting, namun tanpa pengikut yang efektif, tidak ada organisasi yang dapat bertahan. Pemimpin dapat membangun pemahaman tentang pengikut mereka dan cara membantu mereka agar lebih efektif. Pengikut yang baik juga memiliki sifat kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpinnya. Sejauh mana seseorang aktif atau pasif serta bersikap kritis dan bergantung, menentukan apakah seseorang akan menjadi pengikut terasing, pengikut pasif, konformis, orang bertahan pragmatis, atau pengikut efektif.

1.    Pengikut terasing adalah pemikir kritis dan mandiri namun pasif di organisasi.

2.    Konformis, yaitu pengikut yang berpartisipasi aktif di organisasi namun tidak menggunakan keahlian berpikir kritis.

3.    Orang bertahan pragmatis, yaitu pengikut yang memiliki semua gaya pengikut, bergantung mana yang paling cocok dengan situasi yang ada.

4.    Pengikut pasif, yaitu pengikut yang tidak menunjukkan berpikir kritis dan mandiri maupun partisipasi aktif.

5.    Pengikut efektif, yaitu pemikir kritis dan mandiri sekaligus aktif di organisasi.

Baik pengikut maupun pemimpin menggunakan kekuasaan dan pengaruh untuk menyelesaikan pekerjaan di organisasi. Kekuasaan adalah potensi untuk mempengaruhi perilaku orang lain.  Sedangkan pengaruh adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap nilai, keyakinan, atau perilaku orang lain.

Kekuasaan Posisi

Kekuasaan posisi terdiri dari 3 macam kekuasaan, yaitu:

1.    Kekuasaan sah, yaitu kekuasaan yang muncul dari posisi manajemen formal di organisasi dan kewenangan yang diberikan kepadanya.

2.   Kekuasaan imbalan, yaitu kekuasaan yang berasal dari kewenangan untuk memberikan imbalan kepada orang lain.

3.  Kekuasaan hukuman, yaitu kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

Kekuasaan Pribadi

Kekuasaan ini terdiri dari dua macam, yaitu:

1.  Kekuasaan ahli, yaitu kekuasaan yang berasal dari pengetahuan atau keahlian khusus seseorang tentang tugas yang sedang dikerjakan tersebut.

2.    Kekuasaan rujukan, yaitu kekuasaan yang berasal dari karakteristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak, menghormati, dan mengagumi hingga menirunya.

Sumber Kekuasaan Lain

Ada sumber-sumber kekuasaan lain yang tidak berhubungan dengan orang atau posisi tertentu, melainkan peran yang dimiliki seseorang di keseluruhan organisasi, yaitu:

1. Upaya pribadi, yaitu orang yang menunjukkan inisiatif, bekerja melebihi harapan, mengerjakan proyek yang tidak disukai namun penting, serta menunjukkan minat belajar tentang organisasi dan bisnis.

2. Jejaring hubungan. Orang yang berkecimpung disini memiliki kekuasaan yang lebih besar. Mereka membina hubungan dengan orang-orang di semua tingkat, baik di dalam maupun di luar organisasi.

3.  Informasi. Informasi merupakan sumber daya bisnis utama, dan orang yang memiliki akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaimana dan untuk siapa informasi didistribusikan biasanya kuat.

Pemimpin sering menggunakan gabungan strategi pengaruh, dan orang yang dianggap memiliki kekuasaan dan pengaruh yang lebih besar, biasanya adalah mereka yang menggunakan taktik yang lebih beragam. Tujuh taktik pengaruh interpersonal bagi pemimpin, yaitu:

1.    Gunakan persuasi yang rasional

2.    Buat orang lain menyukai Anda

3.    Andalkan aturan timbal balik

4.    Bangun aliansi

5.    Bersikap tegas – minta apa yang Anda inginkan

6.    Manfaatkan kewenangan yang lebih tinggi

7.    Berikan imbalan atas perilaku yang Anda inginkan

Kepemimpinan Sebagai Pelayanan

• Kepemimpinan Abdi

Pemimpin abdi adalah pemimpin yang bekerja untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan mewujudkan tujuan atau misi lebih besar dari organisasi mereka. Pemimpin abdi berbagi banyak hal: kekuasaan, ide, informasi, pengakuan, pujian untuk prestasi, dan bahkan uang.

• Kepemimpinan Moral

Kepemimpinan moral adalah membedakan yang benar dari yang salah dan memilih melakukan hal yang benar dalam melaksanakan kepemimpinan. Ini berarti memperlihatkan perilaku adil,jujur, baik, dan patut dalam melaksanakan kepemimpinan. Pemimpin moral ingat bahwa bisnis juga terkait dengan nilai-nilai, bukan hanya prestasi ekonomi.

Yap, itulah tentang kepemimpinan. Semoga apa yang saya share ini bisa menambah pengetahuan kalian ya. Thank you :3

Bab 9: Merancang Organisasi yang Adaptif

Wah, kita udah masuk bahasan yang ketiga :D Kali ini saya akan membahas tentang merancang organisasi yang adaptif. Apa saja yang akan saya ulas? Dibaca yuk :3

Tidak semua orang dapat mengerjakan pekerjaan seorang manajer. Pekerjaan seorang manajer dipengaruhi oleh bagaimana perusahaannya diatur. Biasanya, manajer membagi beberapa pekerjaan ke dalam departemen-departemen atau divisi-divisi yang dapat mempermudah tugas tersebut untuk dikerjakan. Tentunya, sebuah organisasi juga harus dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Tanpa adanya pengelolaan yang baik, sebuah perusahaan tidak akan dapat menjadi organisasi yang adaptif. Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang ada di organisasi untuk mewujudkan tujuan strategis. Penyebaran sumber daya ini diwujudkan melalui divisi kerja organisasi ke dalam departemen dan tugas-tugas khusus, maupun mekanisme dalam mengkoordinasi tugas-tugas organisasi yang beragam. Pengelolaan ini penting, karena pengelolaan merupakan langkah berikutnya setelah merancang strategi.

Proses pengelolaan nantinya akan menciptakan struktur organisasi. Struktur organisasi diartikan sebagai:

1. Seperangkat tugas-tugas formal yang diberikan pada individu dan departemen

2. Hubungan pelaporan formal, yang terdiri atas garis wewenang, tanggung jawab dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan cakupan pengendalian manajer.

3. Rancangan sistem untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar-departemen.

Seperangkat tugas-tugas formal dan hubungan pelaporan formal akan memberikan sebuah kerangka untuk melakukan pengendalian vertikal dalam organisasi. Karakteristik dari struktur vertikal ditunjukkan dalam peta strategi, yaitu representasi visual dari sebuah struktur organisasi.

Konsep pengelolaan sendiri dibagi menjadi dua, yaitu spesialisasi kerja dan rantai perintah. Spesialisasi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi tugas-tugas organisasi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh individu (juga disebut divisi kerja). Sedangkan rantai perintah adalah garis wewenang yang tidak terputus di mana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan posisi orang-orang tersebut. Rantai perintah ini berhubungan dengan dua prinsip: kesatuan perintah yang berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja, dan prinsip scalar yang merupakan garis wewenang yang ditentukan dengan jelas dalam sebuah organisasi yang mencakup semua pegawai.

Rantai perintah akan menggambarkan struktur wewenang dari sebuah organisasi. Wewenang adalah hak formal dan sah yang dimilki seorang manajer untuk mengambil keputusan, memberikan perintah, dan mengalokasikan sumber daya guna memperoleh hasil yang dikehendaki organisasi. Wewenang dibedakan menjadi tiga karakteristik:

1. Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan, bukan orang.

2. Wewenang berlaku untuk bawahan.

3. Wewenang berjalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertikal.

Tanggung jawab adalah sisi lain dari wewenang. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau aktivitas yang diembankan. Konsep lainnya yang berhubungan dengan wewenang adalah delegasi. Delegasi merupakan proses yang digunakan para manajer untuk mengalihkan wewenang dan tanggung jawab mereka pada jabatan-jabatan yang lebih rendah dalam hierarki.

Dalam sebuah organisasi, terdapat sebuah perbedaan penting antara kewenangan lini dan kewenangan staf, yang mencerminkan apakah para manajer bekerja pada departemen lini atau staf dalam organisasi. Kewenangan lini adalah sebuah bentuk kewenangan dimana para individu yang memegang posisi dalam manajemen memiliki kekuasaan resmi untuk mengarahkan dan mengawasi bawahan secara langsung. Sementara kewenangan staf adalah sebuah bentuk kewenangan yang diberikan pada para staf ahli dalam area keahlian mereka.

Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan laporan pada supervisor. Ruang lingkup manajemen juga biasa disebut dengan ruang lingkup pengendalian. Faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian, antara lain:

- Pekerjaan yang stabil dan rutin

- Bawahan melakukan pekerjaan serupa antara yang satu dan lainnya

- Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus diarahkan

- Peraturan dan prosedur harus tersedia

- Sistem dan personal pendukung harus tersedia bagi manajer

- Diperlukan sedikit pengawasan

- Pilihan pribadi serta gaya manajer harus terlebih dahulu menguntungkan banyak bawahan.

Lingkup pengendalian yang rata-rata dipakai dalam sebuah organisasi akan menentukan apakah struktur organisasi tersebut tinggi atau datar. Struktur tinggi adalah suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup manajemen yang sempit dan cukup banyaknya level hierarki. Sedangkan struktur datar adalah suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup pengendalian yang luas dan cukup sedikitnya level hierarki.

Sentralisasi dan desentralisasi berhubungan dengan tingkatan hierarki dimana keputusan biasa diambil. Sentralisasi berarti bahwa wewenang dalam mengambil keputusan dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi. Desentralisasi adalah wewenang pengambilan keputusan berada di tingkatan organisasi bawah. Faktor-faktor yang biasanya mempengaruhi sentralisasi versus desentralisasi adalah sebagai berikut:

1. Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan desntralisasi.

2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.

3. Pada masa krisis atau saat di ujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi pada jabatan atas.

Karakteristik penting lain dari struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu landasan dimana individu-individu dikelompokkan ke dalam departemen-departemen, departemen-departemen ke dalam organisasi secara keseluruhan. Ada lima pendekatan yang mencerminkan penggunaan rantai perintah yang berbeda dalam pengelompokkan departementalisasi. Yang termasuk dalam pendekatan tradisional adalah pendekatan fungsional, divisional, dan matriks. Sementara yang termasuk dalam pendekatan yang inovatif adalah penggunaan tim dan jaringan virtual.

• Pendekatan fungsional vertikal

Struktur fungsional adalah pengelompokkan jabatan-jabatan ke dalam departemen berdasarkan keterampilan, keahlian,aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang sama. Suatu struktur fungsional dapat dianggap sebagai departementalisasi oleh sumber daya yang ada di organisasi, karena setiap jenis aktivitas fungsional – akuntansi, SDM, teknik, dan manufaktur - mewakili sumber daya tertentu dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi

• Pendekatan divisional

Struktur divisional adalah sebuah struktur organisasi dimana departemen-departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam organisasi. Struktur divisional ini kadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur unit mandiri. Perbedaan utama dari struktur divisional dengan struktur fungsional adalah rantai perintahnya yang berada pada bagian bawah hierarki. Dalam struktur divisional, perbedaan pendapat yang terjadi antara departemen litbang, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan pada tingkatan divisi bukan oleh presiden perusahaan.

• Pendekatan matriks

Pendekatan matriks adalah struktur organisasi yang menggunakan rantai perintah fungsional dan divisional secara serempak dalam bagian yang sama pada organisasi. Struktur matriks dapat diterapkan sebagai cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan pembagian informasi. Tantangan utamanya adalah wewenang rangkap dua. Sebagai hasil dari struktur rangkap dua ini, beberapa pegawai dibawahi oleh dua orang supervisor secara serentak.

• Pendekatan tim

Tren departementalisasi yang paling banyak digunakan dan menjadi tren saat ini adalah kerja tim.pendekatan tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk mendelegasikan wewenang dan memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih fleksibel dan responsive dalam lingkungan global yang penuh persaingan.

• Pendekatan Jaringan Virtual

Struktur jaringan virtual adalah struktur organisasi yang memisahkan fungsi-fungsi besar ke dalam perusahaan-perusahaan yang berbeda dimana yang dihubungkan oleh sebuah organisasi dengan kantor pusat kecil. Pendekatan ini dapat memperluas ide koordinasi dan kolaborasi horizontal di luar batasan organisasi.

Kelebihan dan kekurangan dari tiap struktur

Kekurangan dan Kelebihan Tiap Struktur

Organisasi membutuhkan sistem untuk memproses informasi dan memungkinkan terjadinya komunikasi antara orang-orang di departemen yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda. Koordinasi mengacu pada kualitas kolaborasi di antara departemen. Tanpa adanya koordinasi, bagian-bagian perusahaan tidak akan bergerak dengan selaras, sehingga akan menimbulkan permasalahan dan konflik. Koordinasi diperlukan setiap perusahaan, terlepas dari struktur yang digunakan oleh perusahaan tersebut.

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen. Perusahaan juga menggunakan manajer proyek, yaitu orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas beberapa departemen dalam basis penuh waktu untuk menyelesaikan proyek tertentu. Rekayasa ulang adalah perancangan ulang proses bisnis secara radikal untuk mendapatkan peningkatan dramatis dalam harga, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Itulah sekilas tentang merancang organisasi yang adaptif. Semoga apa yang saya bagikan ini bermanfaat ya :) Thanks you for reading :D