Dililit Utang, Bakrie Telecom Didepak dari DE

Bakrie Telecom

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Sebanyak 14 emiten dikeluarkan dari Daftar Efek Syariah (DES) karena tidak memenuhi aturan. Empat di antara emiten tersebut dikeluarkan dari DES karena memiliki utang yang melampaui aturan Bapepam-LK.

Keempat perusahaan tersebut adalah PT Bakrie Telecom Tbk, PT Verau Coal Energy Tbk, PT Indomobil Sukses Internasional Tbk, dan PT Indosat Tbk. Menurut Bapepam-LK utang yang dimiliki keempat perusahaan tersebut sudah melebihi batas yang ditentukan regulator. 

"Maksimal utang adalah 45 persen dari total aset," kata Kepala Biro Standar Akuntansi dan Keterbukaan Bapepam-LK, Etty Retno Wulandari, di Gedung Bapepam-LK Jakarta, Senin (26/11).

Sepuluh perusahaan lain yang keluar dari DES adalah PT Bhakti Investama Tbk, PT Bumi Resources Minerals Tbk, PT Borneo Lumbung Energi dan Metal Tbk, PT Cahaya Kalbar Tbk, PT Japfa Comfeed Indonesia Tbk, PT Modern Internasional Tbk, PT Petrosea Tbk, PT Polaris Investama Tbk, PT Sumber Energi Andalan Tbk, dan PT Trada Maritime Tbk. Kesepuluh ini tidak masuk lagi ke daftar efek syariah karena pendapatan riba perusahaan melebihi aturan Bapepam-LK, yaitu 10 persen.

Seperti diketahui setiap perusahaan atau emiten yang termasuk ke dalam DES harus memenuhi aturan rasio-rasio keuangan. Aturan tersebut di antaranya adalah total utang yang berbasis bunga dibandingkan dengan total aset tidak boleh lebih dari 45 persen. Selain itu total pendapatan bunga dan pendapatan tidak halal lainnya dibandingkan dengan total pendapatan usaha tidak boleh lebih dari 10 persen.

Bapepam-LK juga menerbitkan daftar efek syariah untuk semester kedua. Pada daftar tersebut tercatat 317 perusahaan yang sahamnya termasuk saham syariah. Sebanyak 302 perusahaan di antaranya adalah perusahaan yang listing di bursa. Sisanya adalah 10 emiten tidak listing sedangkan sisanya merupakan perusahaan publik.

Total daftar efek syariah pada semester kedua ini mengalami peningkatan bila dibandingkan semester pertama yang hanya berjumlah 304 perusahaan. Sedangkan semester dua tahun lalu jumlah perusahaan yang terdaftar di DES hanya 250 perusahaan. Etty mengungkapkan fakta ini menunjukkan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola keuangan mereka dengan baik dan menjauhi saham yang tidak sehat. 

Redaktur: Djibril Muhammad

Reporter: Friska Yolandha

Source: republika.co.id

Bank Mandiri Juara 1 Six Sigma Excellence Award 2009 Asia

SINGAPURA -- Bank Mandiri meraih juara 1 Six Sigma Excellence Award 2009 dalam kategori Best Defect Elimination in Service and Transaction yang diselenggarakan International Quality & Productivity Centre (IQPC), Asian Six Sigma Award 2009 di Singapura. 

Six Sigma adalah strategi untuk memperbaiki proses secara terus menerus dalam mencapai kepuasan pelanggan. Target Six Sigma adalah zero defect atau kesempurnaan serta efisiensi. 

Direktur Technology and Operation Bank Mandiri, Sasmita, mengatakan, penghargaan ini diberikan, karena Bank Mandiri berhasil menurunkan respon time email untuk 'contact us' di layanan contact center dari 3 hari atau 74 jam menjadi 5 jam saja. "Keberhasilan ini dapat meningkatkan produktivitas dan efektivitas untuk memperkecil penyimpangan layanan dan transaksi. Ini sangat luar biasa," kata Sasmita. 

Selain Bank Mandiri, tutur dia, terdapat 50 peserta dari perusahaan-perusahaan miltinasional di Asia termasuk perusahaan finansial di Hongkong, India dan Singapura. Ada empat kategori yang dilombakan yaitu Best Defect Elimination in Service, Best Defect Elimination in Manufacturing, Best Design for Six Sigma dan Best Innovation Project. - c81/ahi 

Source: republika.co.id

Bab 13: Mengelola Kinerja dan Mutu

Yayyy udah masuk ke topik bahasan yang terakhir di semester satu ini :D Yang akan saya bahas adalah tentang mengelola kinerja dan mutu. Untuk lebih jelas tentang materi ini, silahkan membaca posting saya ini ya :D

Suatu organisasi tidak mungkin bisa berjalan dengan baik tanpa adanya pengendalian atau kontrol. Kontrol organisasi adalah proses sistematis yang digunakan manajer untuk mengatur aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang telah dibuat dalam rencana, target, dan standar kinerja. Kontrol yang kurang dapat memberikan dampak yang buruk bagi organisasi, membahayakan kesehatan organisasi, merusak reputasinya, dan mengancam masa depannya. Untuk mengontrol organisasi secara efektif harus ada informasi tentang standar kinerja dan kinerja yang sebenarnya, serta tindakan-tindakan yang dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Manajer memutuskan standar, ukuran, dan metrik mana yang dibutuhkan untuk secara efektif mengawasi dan mengontrol organisasi dan membuat sistem untuk memperoleh informasi tersebut.

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan, seperti penjualan, pendapatan, dan keuntungan. Namun, para manajer makin mengetahui keharusan untuk mengukur aspek-aspek kinerja yang tidak kasat mata lainnya untuk mengelola aktivitas penciptaan nilai dari organisasi saat itu. Hal yang menjadi fondasi dari strategi ini adalah keyakinan bahwa pemberian layanan yang baik akan menghasilkan tingkat keterikatan pelanggan dan keuntungan yang lebih besar.

Kartu skor berimbang adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor kesuksesan yang penting yang ada di perusahaan. Kartu skor berimbang berisi empat perspektif utama, yaitu kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk belajar dan tumbuh. Perspektif kinerja keuangan mencerminkan perhatian bahwa aktivitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka panjang dan jangka pendek. Indikator layanan pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana pandangan pelanggan terhadap organisasi, serta keterikatan dan kepuasan pelanggan. Indikator proses bisnis internal berfokus pada statistik produksi dan operasional. Sedangkan potensi untuk belajar dan tumbuh berfokus kepada seberapa baik sumber daya dan modal manusia dikelola demi masa depan perusahaan.

Kartu Skor Berimbang

Semua sistem kontrol yang dirancang dengan baik akan melibatkan penggunaan umpan balik untuk menentukan apakah kinerja memenuhi standar yang telah dibuat. Manajer merancang sistem kontrol yang terdiri atas empat langkah utama, yaitu:

1.  Membangun standar kinerja. Standar kinerja dapat terdiri atas mengurangi angka penolakan, meningkatkan pengembalian investasi milik perusahaan, atau mengurangi jumlah kecelakaan kerja.

2.   Mengukur kinerja yang ada. Sebagian besar organisasi mempersiapkan laporan formal tentang pengukuran kinerja kuantitatif yang ditinjau oleh manajer. Pengukuran-pengukuran ini harus berhubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan dalam langkah pertama proses kontrol.

3.    Membandingkan kinerja dengan standar. Laporan kinerja menyederhanakan perbandingan kinerja dengan menempatkan standar kinerja untuk periode pelaporan, dan kinerja yang ada untuk periode yang sama, serta dengan menghitung perbedaannya, yaitu perbedaan antara jumlah yang ada dengan standar yang diasosiasikan.

4.    Melakukan tindakan korektif. Manajer juga harus menentukan perubahan seperti apa, jika ada, yang dibutuhkan. Dalam pendekatan tradisional atas-ke-bawah dalam melakukan kontrol, manajer akan melaksanakan wewenang formalnya untuk membuat perubahan yang penting. Sebaliknya, manajer yang menggunakan pendekatan kontrol partisipatif akan berkolaborasi dengan pegawai untuk menentukan tindakan korektif yang diperlukan.

Model Kontrol Umpan Balik

Kontrol anggaran adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu. Anggaran dibuat untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah organisasi. Anggaran yang biasanya digunakan oleh manajer adalah anggaran biaya, anggaran pendapatan, anggaran kas, dan anggaran modal.

·   Anggaran biaya, yaitu anggaran yang terdiri atas biaya antisipasi dan harga actual untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan untuk organisasi secara keseluruhan.

·  Anggaran pendapatan, yaitu anggaran yang mengidentifikasi pendapatan perkiraan dan pendapatan actual organisasi.

·     Anggaran kas, yaitu anggaran yang menghitung dan melaporkan arus kas dalam basis harian atau mingguan untuk menjamin bahwa perusahaan memilki kas yang cukup untuk memenuhi kewajibannya.

·    Anggaran modal, yaitu anggaran yang merencanakan dan melaporkan investasi dalam aset-aset besar untuk didepresiasi setelah beberapa tahun.

Di setiap organisasi, manajer harus mengawasi seberapa baik organisasinya menunjukkan kinerja keuangan. Kontrol keuangan menginformasikan posisi keuangan sebuah perusahaan dan menjadi indikator berguna yang menunjukkan permasalahan kinerja lainnya. Laporan keuangan memberikan informasi dasar yang digunakan untuk melakukan kontrol keuangan dari sebuah organisasi. Laporan keuangan yang sering digunakan adalah neraca keuangan dan laporan laba rugi. Neraca keuangan menunjukkan posisi keuangan perusahaan yang berhubungan dengan aset dan kewajiban pada waktu tertentu. Neraca keuangan biasanya berisi tentang aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik. Sedangkan laporan laba rugi meringkas kinerja keuangan perusahaan untuk interval tertentu, biasanya satu tahun. Laporan laba rugi menunjukkan pendapatan yang masuk ke dalam organisasi dari semua sumber, serta mengurangi semua biaya, termasuk biaya barang terjual, bunga, pajak, dan depresiasi.

Seorang manajer harus mampu mengevaluasi sebuah laporan keuangan yang membandingkan kinerja perusahaan dengan data terdahulu atau norma-norma industri. Perbandingan ini memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah organisasinya mengalami peningkatan dan apakah organisasinya dapat bersaing dengan organisasi lain di industri. Analisis keuangan yang biasa dilakukan berfokus pada rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-indikator kinerja. Rasio dinyatakan sebagai fraksi atau proporsi, yang merupakan ukuran dari likuiditas, keaktifan, keuntungan, dan utang yang dimiliki suatu perusahaan.

·    Rasio likuiditas menunjukkan kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utang lancarnya.

·   Rasio aktivitas mengukur kinerja internal yang berkaitan dengan aktivitas inti yang ditentukan oleh manajemen.

·      Rasio keuntungan menggambarkan keuntungan milik perusahaan yang berkenaan dengan sumber daya keuntungan (misalnya, penjualan atau jumlah aset).

·    Rasio leverage. Leverage adalah aktivitas pendanaan dengan uang pinjaman. Sebuah perusahaan dapat membuat asetnya lebih banyak dengan menggunakan leverage.

Rasio Keuangan

Filosofi Kontrol yang Berubah-Ubah

Pendekatan Hierarki Versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol hierarki addalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki wewenang, dan alat formal lainnya untuk memengaruhi perilaku pegawai dan menilai kinerja. Sebaliknya, kontrol desentralisasi mengandalkan nilai-nilai budaya, tradisi, keyakinan, dan kepercayaan dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Teknik kontrol hierarki dapat meningkatkan efisiensi dan kefektifan organisasi. Banyak pegawai menghargai sistem yang menjelaskan apa yang diharapkan dari diri mereka, dan mereka pun akan termotivasi dengan tujuan-tujuan yang menantang namun tetap masih dapat diraih. Sebaliknya, dengan kontrol didesentralisasi, budayanya akan bersifat adaptif, manajer mengakui pentingnya budaya organisasi untuk dikontrol bersama-sama. Idealnya, dengan kontrol didesentralisasi, para pegawai akan menyatukan area keahlian merela untuk menciptakan sebuah prosedur yang akan lebih baik daripada yang dapat dihasilkan manajer jika bekerja sendiri.

Metode Kontrol Hierarki dan Didesentralisasi

Manajemen Buka-Buku

Satu aspek penting dari kontrol didesentralisasi di banyak organisasi adalah manajemen buka-buku. Sebuah organisasi yang mengusung pembagian informasi dan kerja tim akan memberika tempat pada para pegawai di seluruh organisasi untuk ikut serta melakukan kontrol keuangan dan bertanggungjawab untuk mendorong partisipasi aktif serta komitmen pada tujuan. Manajemen buka-buku membuat para pegawai mempelajari sendiri – melalui grafik, gambar, rapat, dan sebagainya – kondisi keuangan perusahaan. Tujuan dari manajemen buka-buku adalah untuk membuat setiap pegawai berpikir dan bertindak seperti seorang pemilik bisnis.

Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (TQM) adalah komitmen seluruh anggota perusahaan untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas dengan cara melakukan perbaikan terus-menerus. TQM adalah pendekatan lain yang berdasarkan filosofi kontrol didesentralisasi. Toyota adalah hasil dari komitmen perusahaan dalam menjalankan TQM. TQM makin digemari manajer di AS pada tahun 1980-an, karena gaya manajemen ini telah diterapkan secara sukses oleh perusahaan-perusahaan Jepang, seperti Toyota, Canon, dan Honda. Penerapan manajemen kualitas total terdiri atas penggunaan beragam teknik, diantaranya:

1.    Siklus kualitas, yaitu sebuah kelompok yang terdiri dari 6 hingga 12 pegawai sukarela yang bertemu secara rutin untuk membahas dan menyelesaikan masalah yang memengaruhi kualitas kerja mereka.

2.  Tolak ukur, yaitu proses berkelanjutan dari pengukuran produk, pelayanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing terkuat atau perusahaan-perusahaan yang dianggap sebagai perusahaan terunggul di industrinya.

3.     Six sigma, yaitu standar kualitas yang menspesifikasi tujuan dengan kecacatan 3, 4 per juta bagian. Itu artinya tidak boleh cacat dengan persentase 99,9997%.

4.  Pengurangan siklus waktu. Siklus waktu adalah langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk menyelesaikan suatu proses.

5.    Perbaikan terus-menerus, yaitu pelaksanaan sejumlah besar perbaikan tambahan kecil di semua area organisasi secara terus-menerus.

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Faktor-faktor Kesuksesan TQM

Tren Dalam Kendali Mutu dan Keuangan

1.   Standar kualitas internasional. Standar ISO 9000 adalah salah satu standar yang sudah diakui secara interbasional. Standar ISO 9000 merupakan hasil dari konsensus internasional tentang syarat manajemen kualitas yang baik, sebagaimana yang diuraikan oleh International Organization for Standardization.

2.     Sistem kontrol keuangan baru. Sistem kontrol ini meliputi beberapa di bawah ini:

- Pertambahan nilai ekonomis (EVA), adalah sistem kontrol yang megukur kinerja yang berkenaan dengan keuntungan setelah pajak dikurangi biaya modal yang diinvestasikan pada aset nyata. Mengukur kinerja berkenaan dengan EVA ditujukan untuk menangkap segala hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk menambah nilai dari aktivitasnya.

- Pertambahan nilai pasar (MVA), adalah sistem kontrol yang mengukur perkiraan pasar saham terhadap nilai perusahaan terdahulu dan proyek investasi modal yang diharapkan.

- Pembiayaan berbasis aktivitas (ABC), adalah sistem kontrol yang mengidentifikasi beragam aktivitas yang dibutuhkan untuk menyediakan produk dan mengalokasikan biaya sesuai aktivitas tersebut.

- Tata kelola perusahaan, yaitu sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan pemilik perusahaan dapat dilindungi.

Yap, sekian tentang topik tentang mengelola kinerja dan mutu. Semoga bermanfaat yaaa. Thanks for reading :D

Kepemimpinan Nasional Kunci Kemajuan Cina

Tembok Raksasa Cina. Simbol Kemajuan
Peradaban Cina (Ilustrasi)

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Cina mampu berubah menjadi macan Asia dalam tempo 30 tahun terakhir karena kepemimpinan nasional yang kuat dan keberpihakan pada rakyat.

Hal itu dikatakan Mantan Duta Besar RI untuk Cina, Mayjen (Purn) Sudrajat dalam acara bincang-bincang sebuah radio swasta di Jakarta, Sabtu, dengan tema 'Imlek dan Peran Tionghoa Kini', Sabtu (21/1)

"Perubahan kebijakan Cina tahun 70an adalah kuncinya. Dahulu satu miliar rakyat Cina dinilai sebagai beban negara, namun di era Deng Xiao Ping rakyat yang satu miliar itu tidak menjadi beban namun produser," katanya.

Ia menilai Den Xiao Ping sebagai suatu sosok di balik perubahan pesat Cina. Selain itu, menurut Sudrajat, Cina memiliki faktor kepemimpinan kolektif yang kuat. Ia menilai apa yang disebut oleh negara Barat sebagai rezim otoritarian bukanlah suatu otoritarian individu namun kelompok.

"Ada sekitar 70 juta anggota Partai Komunis Cina yang akan memikirkan Cina mau dibawa kemana," katanya.

Berdasarkan pengamatannya, sedikit demi sedikit rakyat Cina mulai nyaman dengan Partai Komunis karena perjuangan partai itu yang semula untuk kaum petani berubah menjadi untuk rakyat.

Sudrajat berharap Indonesia dapat belajar dari Cina demi kesejahteraan rakyat. "Tidak usah kita menjadi mono partai, tapi kurangilah kegaduhan-kegaduhan politik sehingga kita bisa maju," katanya.

Ia menggarisbawahi, kebutuhan seorang pemimpin nasional yang berkualitas untuk membawa Indonesia menuju kejayaan.

Terkait hubungan Indonesia-Cina, Sudrajat menilai pascaperang dingin maka hubungan kedua negara berkembang pesat. Apalagi dengan penandatanganan kemitraan strategis pada 2005.

"Dahulu hubungan Indonesia-Cina dipengaruhi kondisi perang dingin, sekarang dengan tidak adanya perang dingin semua berubah," ujarnya.

Ia menyebut pemberontakan komunis di Indonesia di tahun 60an sebagai salah satu hal yang mempengaruhi hubungan diplomatik kedua negara.

Redaktur: Ramdhan Muhaimin

Sumber: Antara

Source: republika.co.id

Krisis Kepemimpinan Bisa Timbulkan Konflik Komunal

REPUBLIKA.CO.ID, BANDAR LAMPUNG -- Kehadiran figur pemimpin yang tidak mengakar kuat ke bawah, menjadi bagian dari penyebab timbulnya konflik komunal. Saat ini, konflik terjadi di berbagai tempat di Indonesia, sebagai dampak bahwa bangsa ini sudah krisis kepemimpinan yang dapat mengayomi rakyatnya seperti masa lalu.

"Selalu saja terjadi konflik horizontal yang mengarah komunal. Salah satu faktor penentu bahwa bangsa ini sudah kehilangan figur pemimpin yang kuat ke bawah, dan menjadi teladan bagi rakyatnya," kata Sosiolog Universitas Lampung (Unila), Dr Hartoyo, di Bandar Lampung, Rabu (7/11).

Ia menyebutkan figur pemimpin tersebut sekarang sudah bertambah menjadi empat bagian. Kalau dahulu, ujar dia, ada tiga tipenya yakni figur pemimpin rasional, kemudian tradisional, dan kharismatikal. "Sekarang era reformasi ada tambahan  yakni figur pemimpin yang transaksional," ujarnya.

Figur pemimpin transaksional ini, menurut dia, merusak tatanan kehidupan yang selama ini mengakar di masyarakat. Semua aktivitas sosial mengarah kepada kepentingan fragmatisme demi meraih kekuasaan egosentris. "Pola figur transaksional ini, dengan pengerahan massa yang bertendensi habis berapa balik berapa," jelasnya.

Dengan pola transaksional ini, ia mengatakan figur pemimpin tersebut tidak akan bertahan lama dalam panggung perpolitikan, karena bangunan politik kekuasaannya bermuara pada kepentingan kekuasaan semata bukan kepentingan hajat hidup rakyatnya.

Mengenai konflik horizontal komunal yang sering terjadi di Indonesia, termasuk di Lampung terakhir ini, ia mengatakan, solusinya harus ada dialog berbagai pemegang kepentingan, baik nasional maupun lokal. Selain itu, perlu dibangun lagi restrukturisasi pemikiran dan kebijakan rekonstruksi civil society, dan hal ini tidak bisa praktis.

Menurut dia, konflik dalam masyarakat terjadi jika muncul ketimpangan dominasi politik dan ekonomi dalam masyarakat itu sendiri. Hal itu sebagai dampak kebijakan pemimpin yang transaksional membuat ketidakadilan sosial. Di samping itu, pertarungan politik kekuasan yang mendominasi setidaknya membuat tatanan kehidupan di bawah ikut berpengaruh, yang akhirnya menimbulkan segmentasi sosial yang fragmatisme.

Redaktur: Dewi Mardiani

Reporter: Mursalin Yasland

Source: republika.co.id 

Bab 16: Kepemimpinan

Kali ini kita akan membahas tentang bab kepemimpinan. Apa saja yang akan saya ulas? Langsung yuk ke TKP :3

Suatu organisasi yang berhasil tidak lepas dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik tentunya mempunyai kepemimpinan yang baik pula. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain guna mencapai tujuan organisasi. Ini berarti bahwa pemimpin terlibat dengan orang lain untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan mengandung tiga aspek yang menonjol, yaitu manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan dijalankan oleh manusia, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Konsep kepemimpinan juga berubah seiring dengan berubahnya organisasi. Hal menarik tentang kepemimpinan masa kini adalah “pendekatan postheoric” yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dan sering tanpa pamrih yang dilakukan setiap hari oleh pemimpin. Ciri utama pemimpin postheoric adalah kerendahan hati. Kerendahan hati adalah bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Jim Collins dan rekan-rekannya menemukan pentingnya apa yang disebut oleh Collins sebagai kepemimpinan tingkat 5 dalam mengubah perusahaan dari sekadar hebat menjadi benar-benar hebat. Seperti yang ia tulis dalam bukunya, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, kepemimpinan tingkat 5 merupakan tingkat tertinggi dalam hierarki kemampuan manajer. Ciri penting pemimpin tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi. Hierarki tingkat 5 adalah sebagai berikut:

1.    Tingkat 1: Individu Berkemampuan Tinggi. Pada tingkat ini, individu memberi sumbangan produktif lewat bakat, pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan kerja yang baik.

2.    Tingkat 2: Anggota Tim Aktif. Pada tingkat ini, individu menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan tim dan bekerja dengan orang lain secara efektif dalam kelompok.

3.    Tingkat 3: Manajer Andal. Pada tingkat ini, manajer mengorganisasikan manusia dan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien.

4.    Tingkat 4: Pemimpin Efektif. Pada tingkat ini, pemimpin mempercepat komitmen dan pencapaian visi yang jelas dan menarik, serta mendorong standar kinerja yang lebih tinggi.

5.    Tingkat 5: Eksekutif Tingkat 5. Pada tingkatan ini, individu membangun kejayaan yang kekal lewat gabungan paradoksal kerendahan hati dan tekad profesional.

Fokus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain juga merupakan ciri utama kepempinan interaktif. Kepemimpinan interaktif adalah gaya kepemimpinan yang bercirikan nilai-nilai bersikap rendah hati, merangkul semua orang, membina hubungan, dan peduli. Kepemimpinan ini menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain, lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta tumbuh dari penelitian pemimpin laki-laki dan perempuan.

Manajemen yang baik sangat penting bagi organisasi, namun para manajer yang baik juga harus menjadi pemimpin yang baik, karena kualitas manajemen dan kepemimpinan yang berbeda merupakan kekuatan bagi organisasi. Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah manajemen mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan sistem organisasi yang ada. Sedangkan kepemimpinan berarti mempertanyakan status quo agar norma-norma using, tidak produktif, atau tidak bertanggung jawab secara sosial dapat diganti guna memenuhi tantangan-tantangan baru.

Berbagai upaya awal untuk memahami kesuksesan kepemimpinan berfokus kepada karakter pemimpin. Karakter adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Dua perilaku kepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi manusia. Kedua kategori perilaku ini terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waktu. Banyak upaya untuk memahami tentang dua kategori tersebut, salah satunya melalui penelitian. Program penelitian penting terhadap perilaku kepemimpinan terdiri dari penelitian Ohio State, penelitian Michigan, dan kisi-kisi kepemimpinan.

• Penelitian Ohio State

Para peneliti di Ohio State University mengidentifikasi dua perilaku utama seorang pemimpin, yaitu pertimbangan dan struktur permulaan. Pertimbangan adalah jenis perilaku yang menggambarkan sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perasaan mereka, serta membangun rasa saling percaya. Sedangkan stuktur permulaan adalah jenis perilaku yang menggambarkan kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan. Pertimbangan dan stuktur permulaan saling terpisah, yang berarti seorang pemimpin dengan pertimbangan tinggi dapat memilki struktur permulaan tinggi atau rendah.

• Penelitian Michigan

Para peneliti Universitas Michigan menggunakan istilah pemimpin berorientasi pegawai untuk menyebut pemimpin yang menetapkan tujuan berkinerja tinggi dan menampilkan perilaku suportif terhadap bawahan mereka. Pemimpin yang paling tidak efektif disebut pemimpin berorientasi tugas, yaitu mereka yang cenderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya, dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

• Kisi-kisi Kepemimpinan

Kisi-kisi kepemimpinan ini dibangun dengan menggunakan penelitian dari Ohio State dan Michigan. Kisi-kisi kepemimpinan adalah teori kepemimpinan dua dimensi yang mengukur perhatian pemimpin terhadap manusia dan produksi. Gambar di bawah ini merupakan tampilan kisi-kisi kepemimpinan. Setiap sumbu pada kisi-kisi memiliki sembilan titik, dengan angka 1 berarti perhatian kecil dan 9 berarti perhatian besar.

Kisi-kisi Kepemimpinan

Pendekatan kontingensi adalah model kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi spesifik di organisasi. Pendekatan ini terdiri dari teori situasional Hersey dan Blanchard, model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya, serta konsep pengganti kepemimpinan.

• Teori Situasional Hersey dan Blanchard. Teori kepemimpinan situasional merupakan pengembangan menarik dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan. Pendekatan ini banyak berfokus kepada karakteristik pengikut dan menentukan perilaku kepemimpinan yang sesuai. Menurut teori ini, seorang pemimpin dapat menggunakan satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan gabungan perilaku hubungan dan tugas. Gaya yang sesuai bergantung kepada tingkat kesiapan pengikut.

Teori Situasional Hersey dan Blanchard

• Teori Kontingensi Fiedler. Titik tolak teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi hubungan (manusia). Ide dasarnya adalah mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling sesuai dengan efektivitasnya. Cocok tidaknya gaya kepemimpinan seorang ditentukan oleh apakah situasi yang ada menguntungkan atau tidak bagi sang pemimpin. Menguntungkannya satu situasi kepemimpinan dapat diketahui lewat tiga hal: kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut, kadar struktur tugas, dan kadar kewenangan formal pemimpin terhadap pengikut.

Pemimpin perlu mengetahui dua hal untuk menerapkan teori Fiedler. Pertama, ia harus mengetahui apakah ia memiliki gaya berorientasi hubungan atau tugas. Kedua, ia harus mendiagnosis situasi dan menentukan apakah hubungan pemimpin-pengikut, struktur tugas, dan kekuatan posisi menguntungkan atau tidak. Fiedler yakin bahwa mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi dapat memberikan banyak keuntungan dan efisiensi.

Bagaimana Gaya Pemimpin Cocok dengan Situasi

Pengganti Kepemimpinan

Ada variabel situasi yang cenderung menggantikan atau membatalkan karakteristik kepemimpinan, yaitu pengganti dan pembatal kepemimpinan. Pengganti adalah varibel situasi yang membuat gaya kepemimpinan tidak diperlukan atau berlebihan. Pembatal adalah variabel situasi yang membatalkan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Variabel situasi mencakup karakteristik kelompok, tugas, dan organisasi itu sendiri. Pentingnya situasi-situasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Pengganti dan Pembatal Kepemimpinan

Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional

Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang memotivasi bawahannya untuk melebihi kemampuan mereka. Pemimpin yang karismatik biasanya memilki visi tinggi, mempunyai kemampuan memahami dan berempati terhadap pengikut, serta memberdayakan dan mempercayai bawahan untuk mencapai hasil. Pemimpin karismatik cenderung sulit ditebak karena mereka menciptakan atmosfer perubahan, dan mereka terobsesi dengan ide-ide visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.

Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dibedakan oleh kemampuan istimewa mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan. Pemimpin ini mengetahui kebutuhan pengikutnya dan mendorong mereka agar percaya diri. Pemimpn transaksional adalah pemimpin yang memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, memelopori struktur, memberikan imbalan yang sesuai, dan memahami bawahan. Pemimpin ini unggul dalam fungsi-fungsi manajemen. Mereka bekerja keras, bersikap toleran dan adil. Kepemimpinan transformasional berdampak positif terhadap pengembangan dan kinerja pengikut.

Kepengikutan

Kepemimpinan memang penting, namun tanpa pengikut yang efektif, tidak ada organisasi yang dapat bertahan. Pemimpin dapat membangun pemahaman tentang pengikut mereka dan cara membantu mereka agar lebih efektif. Pengikut yang baik juga memiliki sifat kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpinnya. Sejauh mana seseorang aktif atau pasif serta bersikap kritis dan bergantung, menentukan apakah seseorang akan menjadi pengikut terasing, pengikut pasif, konformis, orang bertahan pragmatis, atau pengikut efektif.

1.    Pengikut terasing adalah pemikir kritis dan mandiri namun pasif di organisasi.

2.    Konformis, yaitu pengikut yang berpartisipasi aktif di organisasi namun tidak menggunakan keahlian berpikir kritis.

3.    Orang bertahan pragmatis, yaitu pengikut yang memiliki semua gaya pengikut, bergantung mana yang paling cocok dengan situasi yang ada.

4.    Pengikut pasif, yaitu pengikut yang tidak menunjukkan berpikir kritis dan mandiri maupun partisipasi aktif.

5.    Pengikut efektif, yaitu pemikir kritis dan mandiri sekaligus aktif di organisasi.

Baik pengikut maupun pemimpin menggunakan kekuasaan dan pengaruh untuk menyelesaikan pekerjaan di organisasi. Kekuasaan adalah potensi untuk mempengaruhi perilaku orang lain.  Sedangkan pengaruh adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap nilai, keyakinan, atau perilaku orang lain.

Kekuasaan Posisi

Kekuasaan posisi terdiri dari 3 macam kekuasaan, yaitu:

1.    Kekuasaan sah, yaitu kekuasaan yang muncul dari posisi manajemen formal di organisasi dan kewenangan yang diberikan kepadanya.

2.   Kekuasaan imbalan, yaitu kekuasaan yang berasal dari kewenangan untuk memberikan imbalan kepada orang lain.

3.  Kekuasaan hukuman, yaitu kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

Kekuasaan Pribadi

Kekuasaan ini terdiri dari dua macam, yaitu:

1.  Kekuasaan ahli, yaitu kekuasaan yang berasal dari pengetahuan atau keahlian khusus seseorang tentang tugas yang sedang dikerjakan tersebut.

2.    Kekuasaan rujukan, yaitu kekuasaan yang berasal dari karakteristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak, menghormati, dan mengagumi hingga menirunya.

Sumber Kekuasaan Lain

Ada sumber-sumber kekuasaan lain yang tidak berhubungan dengan orang atau posisi tertentu, melainkan peran yang dimiliki seseorang di keseluruhan organisasi, yaitu:

1. Upaya pribadi, yaitu orang yang menunjukkan inisiatif, bekerja melebihi harapan, mengerjakan proyek yang tidak disukai namun penting, serta menunjukkan minat belajar tentang organisasi dan bisnis.

2. Jejaring hubungan. Orang yang berkecimpung disini memiliki kekuasaan yang lebih besar. Mereka membina hubungan dengan orang-orang di semua tingkat, baik di dalam maupun di luar organisasi.

3.  Informasi. Informasi merupakan sumber daya bisnis utama, dan orang yang memiliki akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaimana dan untuk siapa informasi didistribusikan biasanya kuat.

Pemimpin sering menggunakan gabungan strategi pengaruh, dan orang yang dianggap memiliki kekuasaan dan pengaruh yang lebih besar, biasanya adalah mereka yang menggunakan taktik yang lebih beragam. Tujuh taktik pengaruh interpersonal bagi pemimpin, yaitu:

1.    Gunakan persuasi yang rasional

2.    Buat orang lain menyukai Anda

3.    Andalkan aturan timbal balik

4.    Bangun aliansi

5.    Bersikap tegas – minta apa yang Anda inginkan

6.    Manfaatkan kewenangan yang lebih tinggi

7.    Berikan imbalan atas perilaku yang Anda inginkan

Kepemimpinan Sebagai Pelayanan

• Kepemimpinan Abdi

Pemimpin abdi adalah pemimpin yang bekerja untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan bawahan mereka, dan mewujudkan tujuan atau misi lebih besar dari organisasi mereka. Pemimpin abdi berbagi banyak hal: kekuasaan, ide, informasi, pengakuan, pujian untuk prestasi, dan bahkan uang.

• Kepemimpinan Moral

Kepemimpinan moral adalah membedakan yang benar dari yang salah dan memilih melakukan hal yang benar dalam melaksanakan kepemimpinan. Ini berarti memperlihatkan perilaku adil,jujur, baik, dan patut dalam melaksanakan kepemimpinan. Pemimpin moral ingat bahwa bisnis juga terkait dengan nilai-nilai, bukan hanya prestasi ekonomi.

Yap, itulah tentang kepemimpinan. Semoga apa yang saya share ini bisa menambah pengetahuan kalian ya. Thank you :3