Unair Meraih ISO 9001:2008, IWA 2:2007 dan Malcolm Baldrige

Ilustrasi Unair

SURABAYA, KOMPAS.com - Universitas Airlangga (Unair) Surabaya menjadi satu-satunya perguruan tinggi Indonesia yang lolos mendapatkan tiga sertifikasi sekaligus yakni ISO 9001:2008, IWA 2:2007, dan Malcolm Baldrige.

“Prestasi itu dicapai melalui proses yang cukup panjang, karena itu tiga sertifikasi itu merupakan kado terbaik untuk Lustrum XI,” kata Wakil Rektor (Warek) I Unair, Prof. Dr. H. Moch. Zainuddin, Apt, di Surabaya, Jumat (4/12).

Menurut dia, audit ISO, IWA 2 dan Malcolm Baldrige itu dilakukan sebuah lembaga sertifikasi ternama yakni Bureau Veritas Certification.

“Mereka melakukan audit eksternal selama tiga hari mulai tanggal 2-4 Desember 2009 dengan ketua tim auditor dari Bureau Veritas yakni Yulius Untung, M.Eng,” katanya.

Setelah diaudit sesuai standar mutu yang tertera dalam pasal-pasal ISO 9001:2008, IWA 2:2007 dan Malcolm Baldrige, Unair akhirnya dinyatakan layak dan berhak untuk mengantongi tiga sertifikasi itu.

Menurut Yulius Untung, ISO 9001:2008 dan IWA 2:2007 adalah standar yang dirujuk untuk institusi pendidikan, sedangkan Malcolm Baldrige adalah skore yang ditentukan dari pengukuran result kinerja atau performance sebuah institusi.

“Dalam National Quality Award Level, tingkatan kualitas sebuah institusi tidak hanya sekadar diukur dari tahapan ISO, namun juga meningkat ke tahap performance management dan juga business excellence,” katanya.

Dalam pencapaian business excellence itu, Unair sebagai institusi pendidikan yang memiliki mutu terstandarisasi harus mampu memberikan layanan terbaik kepada stakeholder (pengguna layanan).

“Tak hanya sekadar proses pelaksanaan manajemen layanan itu, namun juga penilaian terhadap hasil kinerjanya. Kelebihan Unair dalam pengelolaan adalah adanya Airlangga Integrated Management Systems (AIMS) yang saya rasa baru satu-satunya di perguruan tinggi,” katanya.

Sumber :

ANT

Editor :

bnj

Source: kompas.com

Ini Bisnisku, Bisnis Kamu Apa?

Ciptakan dulu idenya, lalu cepat-cepat dirikan bisnismu. Ada banyak sesi seminar untuk belajar dan bazar yang bisa diikuti agar bisnismu eksis.

Hervinny Wongso

Keramaian pengunjung mengunjungi bot tarot,
dok. Pop Up Market

BOT aneka warna terpampang rapi di rak. Di belakangnya, puluhan jins buatan lokal dan luar juga digantung. “Kita bawa sebagian besar stok dari toko,” cerita Bhisma Setia Diandra, 22, saat dijumpai di kehebohan Pop Up Market, siang itu (10/3).

Booth berukuran 4 x 4 meter yang ditempati Bhisma memajang produk The Denim Vault. Toko yang berdiri enam bulan lalu di Kemang ini merupakan salah satu dari 52 booth yang ikut serta dalam Pop Up Market. Acara dengan suasana pusat perbelanjaan di Inggris, Carnaby Street, itu garapan mahasiswa bisnis Prasetya Mulia Business School Jakarta.

Kepada Move, Tegar Syaaf, 19, wakil ketua panitia penyelenggara Pop Up Market, menjelaskan 60% booth di acara ini dialokasikan untuk mahasiswa. “Namun kita undang juga produk umum supaya bisa lebih ramai,” jelas Tegar.

Produk yang dipamerkan juga bervariasi. Selain fesyen yang mendominasi, hasil kerajinan tangan seperti kreasi gantungan baju, jam domino, casing laptop, cupcakes, hingga kue berbahan sayur juga ikut serta dalam pameran.

“Target pengunjung kita memang anak muda,” tambah mahasiswa jurusan marketing ini. Karena itu, selain belanja, panitia memberikan hiburan seperti band, fashion show, hingga pantomim yang berjalan di tengah-tengah pengunjung.

“Enggak nyesel sih kalau mau belanja. Produknya keren. Hehe,” ucap Dennis, mahasiswa Bisnis Marketing Institut Teknologi Bandung (ITB), yang datang bersama dua temannya siang itu.

Es krim kering

Dalam tiga hari, tercatat 13.790 orang hadir dalam acara tersebut. Tak hanya produk lokal Jakarta, mahasiswa asal Bandung juga tak ketinggalan dalam bazar yang berlangsung selama tiga hari itu. Saat Move tiba, Ayu Gema, 19, bersama dengan lima temannya tampak melayani pengunjung yang mengunjungi booth Darthead.

Sejumlah tas, meja, dan gantungan baju dengan hiasan gambar dijual di tempat tersebut. “Harganya mulai Rp125 ribu sampai Rp300 ribu,” tutur mahasiswi Sekolah Bisnis Dan Manajemen ITB itu.

Rupanya, Ayu sudah beberapa kali ikut serta dalam kegiatan pameran. Salah satu produk yang dijualnya adalah es kering. Di luar dugaan, hidangan yang disajikan dengan biskuit ini ternyata berhasil menarik minat banyak teman kampus. Dari sana, bisnis es kering itu pun mulai dikembangkan. “Sekarang kita sudah jualan di Dago Asri,” terangnya.

Ketertarikan Ayu untuk belajar bisnis pada awalnya muncul karena melihat rutinitas sang ayah yang punya usaha di bidang mebel dan laundry. Setelah memutuskan untuk mengambil jurusan marketing, ia pun semakin banyak mendapat pelajaran tentang bisnis. Dari situlah keinginan untuk terjun di bidang ini bertambah. Kelak, Ayu mengaku ingin menekuni bisnis makanan. “Soalnya lebih cepat laku. Hehe.”

Minat untuk menekuni bisnis juga dirasakan Kevin Lawira. Dari hobinya terhadap sepatu, Kevin memulai berbisnis sepatu dengan merek Raga, bersama dua temannya pada 2010.

Lewat modal bersama hingga Rp100 juta, mahasiswa jurusan bisnis ini memproduksi sepatu yang ditargetkan untuk pasar anak muda. Harga jualnya berkisar Rp600 ribu hingga Rp1 juta.

Walau belum menghasilkan keuntungan yang terlalu besar, Kevin mengaku sudah berencana menjalani bidang ini dengan serius. “Keseruannya adalah aku bisa bikin usaha sendiri dan menciptakan lapangan kerja baru,” terangnya.

Potensial

“Tiga sampai lima tahun terakhir, perkembangan anak muda yang menjalani bisnis sudah semakin signifikan,” ucap presiden alias pemilik keripik Maicih, Reza Nurhilman, 24, saat diwawancarai Move pada kesempatan terpisah.

Salah satu indikasinya ialah semakin seringnya kampus mengadakan seminar bertema entrepreneurship.

Diakui Reza, modal besar tak lagi menjadi syarat utama untuk membangun bisnis. Terlebih, bagi mereka yang bergerak di bisnis kebutuhan primer seperti sandang, papan, dan pangan. “Modal banyak bukan jaminan. Asal bisa mengemasnya dengan menarik, hasilnya pasti bisa maksimal,” ujar pria yang mengaku sangat memanfaatkan networking power untuk mengembangkan usaha keripik yang diluncurkan sejak Juni 2010 itu.

Besarnya keuntungan bisnis memang menggiurkan. Namun kepada sahabat Move, Reza mengingatkan bahwa bisnis juga penuh tantangan. Untuk itu, mahasiswa Jurusan Marketing Universitas Maranatha Bandung ini menekankan pentingnya keberanian menghadapi risiko. “Bangun mental. Kalau sudah siap, ya, jalan.” Kamu, mau bisnis apa nih?

By movers

Tuesday March 20, 2012

Source: mediaindonesia.com

Sudhamek AWS: Lompatan ‘Ini Kacangku’

Chief Executive Officer (CEO) GarudaFood Sudhamek AWS

KOMPAS.com — Kelompok bisnis GarudaFood muncul relatif cepat karena baru mengembangkan bisnisnya akhir tahun 1970-an. Kini GarudaFood yang berada di bawah perusahaan induk Tudung Grup memiliki sekitar 20.000 pekerja langsung dan 3.000 pekerja tak langsung.

GarudaFood yang bertolak dari perusahaan keluarga yang berbasis di Pati, Jawa Tengah, ini kini mulai merambah secara perlahan jadi perusahaan multinasional. Hal itu antara lain dengan menjajaki pengembangan usahanya ke China dan kemungkinan ke beberapa negara di Asia Tenggara.

Chief Executive Officer (CEO) GarudaFood Sudhamek AWS mengungkapkan, GarudaFood melompat cepat saat muncul dengan slogan iklan ”Ini Kacangku”. Berikut petikan wawancara dengan ayah dari dua putra dan seorang putri di Jakarta pada pertengahan Agustus 2010:

GarudaFood relatif melompat cepat, apa kiatnya?

Kami mulai dari kacang kulit dan saya terlibat akhir tahun 1994. Saya melihat peluang. Kakak saya (11 orang, saya paling bungsu) meminta menangani ini. Industri kacang ini lebih pada produksi. Saya melihat kurangnya pemasaran. Dari kacamata konsumen, mereka melihat kacang itu lebih dari sekadar produk kacang, tetapi masuk dalam kategori snack (makanan kecil). Kalau sudah kategori ini, tak bisa lagi dilihat komoditas. Saya mulai mengubahnya, termasuk membuat merek. Awalnya tidak mulus. Semua stakeholder waktu itu berpikir usaha kacang kok mau pakai merek, apalagi butuh uang banyak. Namun, saya yakin dan pantang mundur. Saya yakinkan kalau terus seperti ini, akan tetap kecil dan bertarung di laut yang sama atau red ocean. Sama-sama kelelahan. Mereka akhirnya setuju. Saya siapkan uang sekitar Rp 600 juta. Awalnya gagal. Sempat nervous juga.

Sudah dengan merek Garuda?

Merek kacang Garuda itu sejak awal tahun 1980-an. Saat itu ada dua merek, yakni Naga Terbang dan Garuda. Dalam perjalanan, merek Garuda yang dikembangkan. Dengan organisasi yang kecil, kemampuan terbatas, tetap diupayakan. Pemasaran itu seperti koin, setengah seni dan lainnya ilmu. Waktu itu kami lebih pada seni. Kreativitas.

Setelah sempat gagal?

Kami ulangi lagi dan jalan. Mulai melompat jauh saat muncul slogan yang terkenal, ”Ini Kacangku”. Hanya harus diakui, sebelum semuanya itu, dilakukan pembenahan serius pada distribusi. Ini kan negara kepulauan. Kalau masuk dalam fast moving consumen goods (barang konsumsi), tanpa menangani jalur distribusi, akan gagal. Kami benahi distribusi dari tahun 1991 sampai 1994. Setelah baik, kami mulai beriklan. Sempat gagal, tetapi kemudian berhasil.

Mengapa harus distribusi?

Dalam strategi pemasaran itu kan ada dua. Push (dorong) dan pull (tarik). Saat membenahi distribusi, itu push, dan saat mulai beriklan, itu pull. Pull itu karena yang ditarik adalah konsumen dan push itu yang didorong pedagang. Bagaimana pedagang mau menjual produk kami saat kami masih tak ada apa-apanya. Kami pelan-pelan, sabar, dan telaten. Akhirnya bisa masuk dan kini produk kami merata. Ditambah dengan pull, akhirnya terjadi lompatan besar.

Masuk ke kacang atom?

Saya berpikir, tak pernah berhenti. Tahun 1996, kami mulai masuk ke produk dengan subkategori baru. Setelah kacang kulit, masuk ke kacang atom. Semua ini karena kami punya jaringan distribusi. Saya berpikir kenapa kami tidak ada produk lainnya selain kacang kulit.

Bagaimana dengan “stakeholder”, terutama keluarga?

Karena mereka sudah melihat saya sukses dengan kacang kulit, mereka sepakat masuk ke kacang atom. Kebetulan kakak perempuan saya ahli dalam kacang atom dan dia berkenan bergabung dengan saudara-saudaranya yang laki-laki. Jadi, semuanya bisa jalan. Terjadi lompatan lain lagi.

Perusahaan keluarga biasanya tak kompak?

Ini mimpi saya yang kedua. Membawa perusahaan keluarga ini menjalani transformasi manajemen yang baik. Mimpi yang pertama membawa perusahaan ini menjangkau secara nasional dan regional. Kakak-kakak saya juga legowo memberikan kepercayaan kepada saya. Mimpi saya, kalau bisa transformasi dari manajemen keluarga ke manajemen modern, ini bisa jalan ke tahapan 65 sampai 70 persen, sudah bagus.

Peran orangtua?

Ayah saya (Darmo Putro) almarhum maupun ibu (Poesponingroem) almarhum, dengan ekspresi bicaranya yang berbeda-beda, tetapi esensinya sama, yakni sangat mengutamakan kekompakan, persatuan. Keluarga kami adalah orang-orang yang sangat aktif. Dan syukur dengan nilai-nilai yang ditanamkan itu akhirnya tetap bersatu. Ego-ego dikesampingkan dan bisa menghasilkan seperti ini.

Sejak awal di kacang?

Ayah itu terlibat sejak usaha kacang ini dibangun kakak-kakak. Ayah merestuinya. Ayah tadinya berdagang tapioka, hasil bumi di Jawa tengah. Ayah saya ikut campur sampai akhir tahun 1978. Ibu saya mendukung dengan merawat keluarga.

Semangat yang ditanamkan ayah dan ibu?

Kami punya semangat pendiri. Ini pelajaran yang diberikan orangtua, semacam mantra. Yang ada itu kemudian saya ambil esensinya. Seperti berlian begitulah. Di situ dikatakan, sebuah kesuksesan itu dimulai dari kejujuran, ketekunan, dan keuletan, yang diiringi dengan doa. Nilai semacam ini selalu ditekankan orangtua kami dan jangan lupa juga bersyukur. Semua ini lantas menjadi mantra bagi perusahaan ini dalam menapak bisnis.

Bahan baku kacang bagaimana?

Agrobisnis di Indonesia ini tantangan terbesar ada pada manajemen suplai. Harus diatur karena kuantitas juga problem, begitu juga kualitasnya. Padahal, di konsumen sana, kami muncul dengan merek tertentu dengan kualitas yang terjamin. Ini tantangan. Kami akhirnya mau tak mau juga harus masuk ke hulu. Ada perkebunan kami sendiri, ada yang kerja sama dengan petani. Model plasma dan inti seperti di kelapa sawit. Kami punya perkebunan kacang di Lombok, Nusa Tenggara Barat. Tanah di Jawa agak sulit. Di Lombok juga relatif mudah dalam berusaha. Juga minim gangguan, terutama dalam penelitian varietas unggul. Untuk penelitian ini, diperlukan waktu 27 bulan. Bangun pabrik bisa cepat paling beberapa bulan. Tetapi, untuk sebuah varietas, perlu lama karena ada uji multilokasi. Tanaman kacang itu sekitar 100 hari, uji lagi 100 hari lagi, sampai ditemukan benih yang betul-betul kami kehendaki. Lalu, ada sertifikat dari Departemen Pertanian. Biar jangan diambil pesaing, kacang itu perlu dilindungi.

Soal ekspor ke mana saja?

Kami ekspor ke banyak negara sekalipun dari sisi nilai belum sesuai yang diharapkan. Tetapi, kalau kita mau masuk dalam pemain internasional, proses evolusinya melalui beberapa tahapan. Ekspor dulu, kemudian mulai waralaba (franchise), kemudian usaha patungan, dan investasi langsung. Kalau sudah di banyak negara, menjadi perusahaan multinasional. Kami menggunakan kerangka ini. Ada yang mulai kami ekspor dan waralaba, seperti China. Namun, di beberapa negara lainnya mulai dengan usaha patungan atau investasi langsung.

Mengapa di China?

Perusahaan kami baru saja muncul sehingga agak terlambat ke China. Pasar di sana sudah penuh dengan pesaing (ketat), tetapi ada peluang. Ada sekitar 790 juta penduduk di pedesaan dan kini sedang digarap ekonominya. Mereka juga belum loyal pada produk tertentu. Jadi, peluangnya besar, apalagi 790 juta orang ini tiga kali dari jumlah penduduk kita. Kami mengakuisisi sebuah perusahaan lokal yang sudah punya jaringan distribusi. Merek kami kacang Garuda tetap dipakai di sana tentunya dengan penampilan setempat. Ini kan kebanggaan perusahaan, jadi tetap kami tonjolkan pada produk-produk kami di sana. Namun, merek lainnya juga dikembangkan sesuai riset pasar mana yang pas tentunya dengan logo kacang Garuda tetap ada.

Soal penerus?

Kini pendekatan kami manajemen modern berdasarkan kompetensi. Kalau anak stakeholder baik, kompeten, dan bisa bekerja keras, mengapa tidak. Daripada dia bekerja pada perusahaan lain. Tetapi, tetap kompetensi. Yang profesional juga harus kompetensi. Pokoknya yang terbaik yang akan dipilih. Saya sekarang juga sudah tidak terlalu terlibat. Saya lebih menanamkan nilai. Makanya, saya lebih banyak di perusahaan induk, Tudung Grup. (Pieter P Gero)

Sumber :

Kompas Cetak

Editor :

Erlangga Djumena

Source: kompas.com

Tren Terkini Tempat Kerja Fleksibel

sheknows.com

BERDASARKAN survei Regus International sebuah perusahaan penyedia tempat kerja fleksibel dengan layanan produk dan servis sarana perkantoran mengatakan tren tempat bekerja saat ini lebih fleksibel.

Tren ini di Indonesia bisa diperluas bukan sekedar di kantor tetapi bisa di rumah atau bisnis lounge. Berikut ini pendapat menarik CEO Regus Asia Filippo Sarti terkait tren tempat bekerja dalam siaran pers yang diterima mediaindonesia.com, Selasa (28/8).

Menurut Filippo Sarti, ada alternatif lain selain kantor dan rumah untuk bekerja. Alternatif ini bisa menggunakan perpustakaan, kedai kopi, pusat bisnis dan lounge bisnis untuk bekerja dari jarak jauh. Tren ini sangat terkait dengan tren global untuk bekerja dengan cara lebih fleksibel.

Sebenarnya alternatif pilihan tempat bekerja itu bukanlah hal baru. Siapapun bisa memeriksa surat elektronik di sebuah kedai kopi atau bekerja dari mobil.

Di Eropa tren tempat kerja yang fleksibel sudah muncul dengan adanya ruang kerja di dekat tempat orang-orang tinggal dan bepergian. Seperti yang dilakukan operator kereta api di Perancis dan Belanda. Mereka bermitra dengan Regus untuk membuka pusat bisnis terbuka di stasiun-stasiun. Shell dan Regus mengawali penyediaan akses instan lounge bisnis di SPBU. Sementara itu Extra Motorway Services dan Regus membuka drop-in ruang kerja di pinggir jalan raya penting di Inggris.

Ruang kerja baru tersebut membuat orang-orang melakukan pekerjaan lebih dekat dengan rumah, pelanggan atau fasilitas rekreasi.

Nampaknya tren tempat kerja fleksibel juga mulai diminati Amerika Serikat. Meskipun perusahaan di sana masih menghargai kantor dan bertatap muka dengan staf setuap harinya, tetapi fakta menjelaskan bahwa staf dipaksa menjalani perjalanan rata-rata jauh ke kantor.

Oleh karena itu permintaan tren tempat kerja fleksibel yang disediakan Regus meningkat di pusat perbelanjaan di Amerika Serikat. Masyarakat menyatakan keinginannya bekerja di lokasi yang dekat dengan kehidupan keseharian atau kebiasaan mereka berbelanja. (*/OL-06)

Penulis : Annisa Indri Lestari

Source: mediaindonesia.com

Kenali Kemauan Pasar

Hingga akhir tahun, bisnis properti di Indonesia adalah 
bisnis paling menguntungkan saat ini.

JAKARTA,KOMPAS.com - Competition is beautiful. Persaingan itu indah. Begitulah impresi yang diperoleh saat menyaksikan kompetisi bisnis yang amat ketat di antara para pemain bisnis ritel Indonesia saat ini. Mereka saling memperagakan strategi mutakhir dan formula pemasaran yang mengasyikkan  disimak. Konsumen di kota-kota besar pada awal  tahun 1980-an, pernah melihat betapa perkasa pusat belanja bernama Gelael Supermarket. Ia lebih bertaring lagi ketika disandingkan dalam satu gedung dengan Kentucky Fried Chicken (KFC). Konsumen yang hendak makan di KFC bisa meluangkan waktu  berbelanja di Gelael Supermarket. Begitu sebaliknya. Kondisi ini bertahan hampir lima belas tahun.

Ketika Hero datang masuk pasar ritel, terutama di Ibu Kota, Gelael masih tenang-tenang saja. Saat Hero makin berkibar, baru terasa bahwa sengatannya berpengaruh mengurangi kilap Gelael. Akhir tahun 1990-an, Gelael makin tersudut sehingga hanya mempertahankan tidak lebih dari 15 supermarket. Kini hanya beberapa Gelael yang masih bertahan. Meredupnya kilap Gelael Supermarket membuat Hero tampak lebih perkasa di lapangan. Akan tetapi, keasyikan berada di wilayah unggul membuat Hero terkesan kurang waspada. Ketika pusat perkulakan Makro datang, Hero masih tetap kokoh. Tatkala Hypermart, Carrefour, dan Lotte datang, Hero juga masih kuat. 

Akan tetapi, ketika Carrefour terus berekspansi dan bahkan menjadi penghela pengunjung di mal-mal besar, perlahan kilau Hero melemah. Pusat perbelanjaan ini berusaha bangkit dan melakukan inovasi, tetapi pangsanya hampir tuntas digerogoti pusat perbelanjaan yang jauh lebih lengkap, lebih luas, dan harga bersaing. Nasib Hero hampir mirip nasib Gelael Supermarket. Jika saja dilakukan terobosan-terobosan baru yang sangat menggetarkan pasar, tentu peluangnya untuk menjadi raksasa kembali, tetap terbuka. Kedua nama itu sudah berlabuh lama di hati konsumen. Bangkit kembali dengan formula dan (mungkin) genre baru bukan hal mustahil.

Hal yang menarik perhatian banyak pengamat bisnis ritel adalah berubahnya sejumlah perusahaan besar. Lihat misalnya Coca Cola. Banyak merek baru datang, banyak pula minuman ringan yang menawarkan kesejukan, kenyamanan, tetapi Coca Cola mampu bertahan, dengan sentuhan rasa khas. Ketika ia dikritik menjadi salah satu (dari sangat banyak penyebab) diabetes, Coca Cola muncul dengan Coca Cola diet. Ketika ia masih dikritik karena mengandung kafein tinggi, ia muncul dengan varian baru,very low caffeine. Tentu banyak perusahaan melakukan perubahan untuk menjadi lebih baik. Misalnya Garuda Indonesia. Maskapai ini di antaranya menyegarkan kru pesawat, menggusur pesawat tua, meningkatkan skala amat tinggi untuk kualitas layanan penumpang, dan menyediakan makanan lebih lezat. Pada akhirnya,  Garuda, mampu merebut pasar dalam negeri dengan spektrum luas, kendati harga tiketnya lebih mahal dibandingkan semua maskapai dalam negeri lain. Ke luar negeri, maskapai ini juga sukses. Tak ayal, Garuda Indonesia menjadi maskapai terbaik di dunia. Prestasi ini sangat mengesankan sebab terjadi ketika begitu banyak maskapai kenamaan dunia  rugi besar, bahkan terancam tutup.

Masih banyak perusahaan lain yang berubah untuk meraih prestasi. Toko ritel Alfamart sekadar menyebut contoh, terus menyesuaikan diri dengan perkembangan dan permintaan pasar. Alfamart misalnya, mengantisipasi pasar dengan Alfa Midi (empat kali lebih besar dari Alfamart). Perusahaan ini juga membuka Alfa Express dengan ”pembawaan” baru. Kuat dugaan, Alfamart mengantisipasi tuntutan baru konsumen dan membendung pengaruh serbuan pusat perbelanjaan raksasa.

Para usahawan properti juga terus mengikuti tuntutan pasar. Ketika membangun Mal Central Park, usahawan Trihatma Kusuma Haliman berpikir keras karena mal baru ini terletak di tengah-tengah dua mal, yakni Mal Taman Anggrek dan Mal Ciputra. Kedua mal itu sudah mempunyai pasar yang luas. Maka mal yang ia bangun harus membawa genre baru. Maka,  Central Park dibangun dengan taman raksasa, dengan konsep berbelanja yang atraktif. Jadilah Central Park  salah satu tujuan utama warga berbelanja. Ini menyangkut keberanian menawarkan aliran baru dalam dunia mal nasional.

Keberanian melakukan perubahan, kecerdasan membaca tren konsumen, dan kemampuan menawarkan kemasan baru yang bagus, menentukan masa depan sebuah kerajaan bisnis.

Editor :

Rusdi Amral

Source: kompas.com